luisteren

Auteurs: Manja Bomhoff & Marjolein de Jong.

Van school tot gemeente, van ministerie tot ziekenhuis, van publieke organisatie tot overheid: al deze organisaties zijn bezig met het oppikken van signalen van hun doelgroepen. Zeker nu we in een tijd leven waar door de crisis de fysieke afstand groter is, nemen veel organisaties zich voor nóg beter te luisteren naar jongeren, ouderen, patiënten, bewoners, medewerkers en belangengroepen. Tegelijkertijd horen we heel vaak dat mensen zich niet gehoord voelen. Hoe kan dat toch? Wat houdt de publieke sector tegen in het luisteren naar geluiden uit de samenleving? Welke belemmeringen maken het zo moeilijk om er ons voordeel mee te doen?

Horen wat wordt gezegd, is nog niet luisteren naar wat wordt bedoeld. Organisaties in de publieke sector kunnen zichzelf pas serieus nemen als ze kennis nemen en leren van de ervaringen van hun doelgroepen. Toch horen en zien wij in ons werk veel excuses, overtuigingen en onbewuste ‘ja-maren’ die echt luisteren in de weg staan. Niemand ontkent dat luisteren en leren van de doelgroepen belangrijk is, maar de praktijk wijst anders uit en de zo vaak gehoorde ‘waan van de dag’ staat in de weg.

In dit artikel delen we 10 veel voorkomende excuses die écht luisteren in de publieke sector verhinderen -en laten we zien hoe je daar anders mee om kunt gaan.

1.     Dat doet een ander toch al?

Publieke organisaties besteden een groot deel van het luisteren uit: communicatiemedewerkers beantwoorden vragen; klachtenfunctionarissen vangen klachten op; medezeggenschapscommissies leggen hun oor te luisteren; juristen vangen bezwaren en claims op en bij specifieke vragen aan de doelgroep kunnen onderzoekers worden ingehuurd. Al dat specialiseren en uitbesteden levert voordelen op – zoals professionalisering en overzicht. Maar beleid en uitvoering voelen hierdoor wel minder de noodzaak om zelf te luisteren. Zij hebben de meest directe invloed op de praktijk. Daardoor is juist hun werk gebaat bij terugkoppeling en een directe verbinding met de doelgroep. Het is niet nodig om alles zelf te doen, maar je kunt er wel direct je voordeel mee doen als je ook zelf in gesprek blijft.

Het maakt uit wie er luistert, zorg dat ook beleid en uitvoering in verbinding blijven staan met de doelgroepen.

2.     Dan moeten we naar iedereen luisteren

Van professionals in de publieke sector wordt verwacht dat ze door de ogen van de doelgroep kunnen kijken, weten wat er speelt en geïnteresseerd zijn in hun perspectief. Meer mensen om hun mening vragen, levert niet per definitie meer inzicht op. Het aantal mensen dat wordt betrokken moet geen onhaalbaar en daarmee ontmoedigend doel op zich worden. Het is onrealistisch en onnodig om iedere jongere, patiënt, bewoner of anderszins betrokken burger altijd te vragen om een mening. Dat kost veel tijd, maar is ook vanuit het oogpunt van de doelgroep niet relevant. Belangrijker is het om zicht te houden op de diversiteit van meningen. Bovendien wil niet iedereen altijd ergens iets van moeten vinden. Mensen willen het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt als het nodig is.

Het maakt niet uit naar hoeveel mensen je luistert. De graadmeter is dát er wordt geluisterd.

3.     We weten al wat ze vinden

Is jouw organisatie al bekend met de mening van de doelgroep? Vaak horen we dat het niet nodig is om te luisteren, omdat men al weet wat de inwoners, studenten of bewoners zullen zeggen. Maar is dat een goede reden om niet opnieuw te hoeven luisteren? Het gaat bovendien niet alleen om de opbrengst van een gesprek, maar ook om het gesprek zelf. Aannames over de doelgroep vertellen zelden het hele verhaal en zowel de uitvoering als de praktijk veranderen voortdurend. Je hebt dus geen specifieke aanleiding nodig om op zoek te gaan naar feedback. Zo kun je klachten of onduidelijkheden zelfs voor zijn. Als je niets nieuws hoort, kan dat bovendien ook aan de vraag liggen; misschien vraag je zelf wel te veel naar de bekende weg?

Het maakt uit dát er om feedback wordt gevraagd, ook als dat een bevestiging geeft van wat je al wist. Blijf mogelijkheden scheppen om tot inzichten te kunnen komen die je verrassen.

4.     De procedure laat daar pas op een ander moment ruimte voor

Er worden binnen de publieke sector allerlei processen ingericht om burgers aan het woord te laten. Maar zodra processen verworden tot procedures verdwijnt de flexibiliteit en is er een risico dat alles wordt dichtgetimmerd. In veel procedures, denk bijvoorbeeld aan tevredenheidsmetingen, enquêtes, inspraakmomenten, klachtenprocedures of medezeggenschap, wordt formeel aangegeven wanneer de momenten zijn waarop er gesproken mag worden. Maar sommige bewoners willen liever vóór de beleidswijziging hun ideeën meegeven. Studenten kunnen er meer aan hebben als ze van tevoren, in plaats van na afloop, kunnen aangeven wat ze nodig hebben en sommige mensen willen niet wachten met het doen van hun verhaal tot de zitting van een klachtencommissie.

Het maakt uit wanneer je luistert. Luister wanneer dat nodig is (volgens jou of volgens de doelgroep), niet alleen wanneer dat volgens een bepaalde procedure aan de orde is.

5.     Daar is geen tijd voor

Geen ruimte voor een spreekuur? Geen tijd in de les voor feedback van studenten? Geen ruimte in de agenda om aan te sluiten bij de vergadering van de medezeggenschapsraad? Hoewel tijd kan beperken om te luisteren, is het geen excuus. Zijn er niet altijd manieren te vinden die minder tijd vragen? Gesprekken bij de koffieautomaat, verhalen opvangen in de wandelgangen en een online spreekuur bijvoorbeeld. Je vangt al heel veel op tijdens het ‘normale werk’. De kunst is om dat vervolgens te analyseren en te benutten. Wanneer je eerder kennis neemt van wat er speelt, scheelt dat ook tijd. Beleid dat niet goed ontvangen wordt of een keuze die leidt tot een regen aan klachten, bezwaarschriften of andere procedures kost veel meer tijd.

Het maakt uit of er tijd wordt gemaakt om te luisteren en of je manieren vindt om dat wat je hoort ook te benutten. Op de langere termijn kan dat zelfs tijd schelen.

6.     Dan denken ze dat ze hun zin krijgen

In onze gesprekken met bestuurders, beleidsmakers, juristen en andere professionals bespeuren we regelmatig de angst dat wanneer er naar mensen wordt geluisterd ze het idee zouden kunnen krijgen dat ze hun zin krijgen. ‘Je moet ze geen valse hoop geven’, ‘ik wil geen valse verwachtingen wekken’, of ‘ik kan het niet mooier maken dan het op papier is’ zijn uitspraken die we geregeld horen. Onze ervaring als onderzoekers leert ons dat de meeste mensen heel goed kunnen begrijpen dat hun opmerkingen niet direct tot beleidswijzigingen zullen leiden.

Het serieus nemen van de specifieke context en individuele behoeften is niet hetzelfde als het inwilligen van alle wensen. Het is mogelijk om mensen te laten zien dat hun klachten, signalen en opmerkingen ertoe doen en samen te verkennen waar wél of geen ruimte is voor verandering. Burgers voelen zich betrokken als zij als volwaardige gesprekspartner behandeld worden. Dus niet alleen als zij informatie ontvangen, maar ook als zij input mogen leveren die het proces en eindresultaat mede bepalen.

Het maakt uit of betrokken burgers mee kunnen praten. Dat geeft geen valse hoop, maar laat juist zien dat ook hun belangen ertoe doen.

7.     Ze begrijpen niet waarover het gaat en hebben allerlei emoties.

Emoties kunnen hoog oplopen in gesprek met de doelgroep. Niet alles wat gezegd wordt is altijd redelijk, weloverwogen of zakelijk. Dat kan onprettig gevonden worden, maar diskwalificeert het ook? Achter elke emotie schuilt een gefrustreerde behoefte. En de zorgen, emoties en percepties van burgers over beleid zijn nu eenmaal niet puur zakelijk. Dat is het grote verschil met de professional voor wie de beleidsbeslissing vaak puur professionele consequenties heeft. Daarbij denkt een student, inwoner, patiënt of rechtzoekende inderdaad vaker vanuit de eigen leefwereld en overziet niet als vanzelfsprekend het gehele plaatje. Maar de vraag is ook of dit nodig is. Wat interessant is, is hun kijk op en ervaring met het beleid en de praktijk. Het maakt hun verhalen niet minder relevant. Bovendien is het een kans om uit te leggen wat er zich achter de schermen allemaal afspeelt.

Het maakt uit dat je naar de ervaringen van betrokkenen luistert. Emoties of frustraties laten zien hoeveel invloed het beleid heeft op hun levens.

8.     Het beleid ligt al vast

“Mensen kunnen niet bij ons terecht als ze niet voldoen aan de vaststaande criteria.”
Er zijn in de publieke sector verbazingwekkend veel mensen die beleid lijken te zien als een vaststaand gegeven. Of iets dat komt van ‘hogerop’. Vanuit dat perspectief bekeken worden sommige onderwerpen onbespreekbaar. Als iets onveranderlijk lijkt hoeft er immers niet te worden geluisterd naar wat mensen ervan vinden. Laat staan dat het nodig is om met open vragen te informeren naar hoe iets bevalt. Terwijl beleid natuurlijk altijd door mensen is gemaakt en door mensen zal worden veranderd. Of het nu gaat over definities (wat is de ‘pensioenleeftijd’; waar ligt een ‘inkomensgrens’; wat bepaalt de ‘gezinssamenstelling’ en waar ligt de ‘gemeentegrens’) of over aannamen (‘een boete leidt tot betere regelnaleving’; ‘schulden boven dit bedrag worden problematisch’) het zijn allemaal subjectieve uitkomsten van tijdspecifieke, politieke keuzeprocessen. Ze sluiten naadloos aan bij de beleidswereld maar kunnen botsen met de leefwereld. Dat maakt dat laatste niet minder belangrijk of echt. Integendeel, juist dat verdient het om te worden opgevangen en gehoord. Kennis van de leefwereld is essentieel voor de kwaliteit van het beleid en de uitvoering (en van de democratische rechtsorde).

Het maakt uit of men zich in de publieke sector bewust is van de subjectiviteit van het beleid, dat vergroot de bereidheid om te luisteren.

9.     Wat zegt een enkel verhaal?

In veel publieke sectoren is de nadruk de laatste jaren erg sterk komen te liggen op evidentie, generaliseerbaarheid en big data. Het adagium daarbij: hoe meer hoe beter. Dat kan belangrijke inzichten opleveren, maar is nooit het hele verhaal. Er zijn ook vragen én antwoorden die door een te grote nadruk op grote aantallen en representativiteit te weinig aandacht krijgen. Met de dooddoener ‘een n=1 verhaal’ wordt veel te vaak nuttige, zinnige of belangrijke informatie terzijde geschoven. Enkele verhalen kunnen bijvoorbeeld, wanneer ze rijk genoeg zijn, wel degelijk inzichten bieden die breder opgaan. Niet zozeer als antwoord op vragen als: hoeveel kinderen gaan er tijdelijk niet naar school of hoeveel leerkrachten voelen zich kwetsbaar? Maar wel om inzicht te krijgen op kwesties als: wat kunnen redenen zijn waardoor kinderen niet naar school gaan of wat kunnen scholen doen om gevoelens van kwetsbaarheid van leerkrachten te verkleinen? Daarbij horen we ook vaak dat het altijd dezelfde mensen zijn die zich uitspreken. Maar maakt het feit dat die groep niet representatief is, de feedback minder waardevol? Het is aan jou om de signalen te analyseren en ook andere geluiden op te zoeken.

Het maakt uit wat je hoort, ook al is dat niet het hele verhaal. Het is aan jou om het verder te onderzoeken.

10.  We merken geen behoefte

“De deur staat open, maar ik hoor niks,” krijgen we geregeld te horen. Het uitblijven van reacties, klachten of ideeën is niet per se een teken van een gebrek aan betrokkenheid. Misschien is het verder zoeken naar de goede vorm. Of zijn de juiste vragen nog niet gesteld. Soms ook is het beeld bij mensen dat het toch geen zin heeft om mee te praten te hardnekkig. Beleid gaat hen aan. Ze moeten zich alleen wel uitgenodigd en uitgedaagd voelen om mee te praten. Laat je daarom niet ontmoedigen, blijf zoeken naar wat wél werkt en houd de deur vooral open.

Het maakt uit of je de deur openzet en mensen uitnodigt om van zich te laten horen. Daarmee laat je zien dat andere stemmen ertoe doen en zullen mensen als dat nodig is eerder van zich laten horen.

Conclusie

En? Zit er tussen deze tien excuses een die jou of je collega’s wellicht ook hindert in het luisteren? Kun jij je voorstellen dat je, misschien zonder het te weten, een van deze redenen over het hoofd hebt gezien?

Zeker in een tijd van verminderd direct contact is luisteren essentieel. Je werkt misschien meer op afstand, komt je doelgroepen waarschijnlijk minder vaak tegen en hoort minder. Het is dan nog belangrijker om te denken in mogelijkheden en kansen. Opgehaalde inzichten, mogelijkheden en ervaringen van de doelgroep helpen om in het beleid rekening te houden met de verschillende perspectieven van belanghebbenden. Ook als je er niet (direct) iets mee doet, versterkt het de relatie en betrokkenheid met de achterban. Het vergroot de kwaliteit en het bestaansrecht van publieke diensten en organisaties als je aan kunt sluiten bij mensen voor wie je het beleid maakt en uitvoert. Bovendien gaat dat wat gebeurt in de de publieke sector, anderen aan. Beslissingen, keuzes en beleid worden genomen in het belang van jongeren, ouderen, patiënten, klagers, bewoners, medewerkers en belangengroepen.

Wie niet goed luistert, zet zichzelf buitenspel. Wie luistert en in verbinding staat met de doelgroep kan beter inspelen op behoeften en kan contact maken wanneer dat nodig is. Door goed te luisteren én te leren van je doelgroep zorg je dat je werk relevant blijft en écht bijdraagt.

Dit artikel is verschenen op Overheidincontact.nl

 

 

 

 

 

Tegenspraak

Klachten zijn een krachtige bron voor innovatie!

Wat? Wat zeg je nou? Innovatie gaat toch over vooruit kijken?
Over het proberen van nieuwe dingen zodat de organisatie uiteindelijk beter wordt?
Over flexibiliteit en optimisme en over het aanboren van nieuwe mogelijkheden?
Hoe kan een klacht daar nou bij helpen? Klachten bevatten een negatief signaal over het verleden! De ontevredenheid van klagers geeft toch zeker geen energie voor verbetering en verandering?

Zeker wel! Hoewel het misschien niet direct logisch lijkt bieden klachten uitstekende kansen voor innovatie. Ze zijn in twee simpele stappen om te buigen.

Hoe doe je dat dan?

Nou, precies zo. Door het stellen van vragen. Vragen vormen de basis.

Lees meer

Leren van klachten gaat niet vanzelf

Leren van klachten gaat niet vanzelf

Manja Bomhoff en Yvonne van der Vlugt

‘Het is nu een jaar later en ik kan nog steeds niet van me afzetten hoe de nazorg zó slecht kon zijn. Door al die misverstanden, dat onbegrip en die miscommunicatie ben ik er behoorlijk overspannen van geweest. Ik hoop dat dit niemand anders zo overkomt!’

De hoop dat iets vergelijkbaars een ander niet ook overkomt is voor veel klagers een van de belangrijkste redenen om een klacht in te dienen. Ze willen dat er van hun klacht wordt geleerd en dat er door hun klacht iets verbetert.

Wettelijke klachtregelingen noemen naast het herstel van de relatie ook het belang van het leren van klachten als de belangrijkste doelstelling.1 Goede klachtbehandeling is daarmee geen doel op zich, maar een middel om bij te dragen aan het herstel van de relatie met de klager en het leren van klachten door de organisatie. Toch gaat de meeste aandacht nog uit naar de meer formeel-juridische aspecten van klachtbehandeling, zoals de toegang, de ontvangst en de termijnen. Het leren blijft nog onderbelicht.

Tegenwoordig kiezen klachtenfunctionarissen in het publieke domein (bij de overheid, in de gezondheidszorg, etc.) gelukkig steeds vaker voor een bemiddelende opstelling om een conflict op te lossen, waarbij wordt verkend welke achterliggende belangen er spelen en waar het de klager echt om te doen is. Vaak komt het leren dan naar voren als een belangrijk doel van de klager. Bemiddeling is dus niet alleen waardevol ter voorkoming van verdere escalatie van het conflict, het kan het leren – als gezamenlijk belang – meer naar de voorgrond brengen.

‘Gratis advies’

Maar het leren van klachten gaat niet vanzelf. Bestuurders en managers noemen klachten weliswaar ‘gratis advies’, maar hoe dat ‘advies’ in de praktijk ter harte genomen moet worden blijft de grote vraag. Het formuleren van lessen, het prioriteren van pijnpunten, het bereiken van de juiste leerdoelgroep en het werken aan verbetering naar aanleiding van klachten gebeurt niet of onzichtbaar. Zowel in rapporten van de Nationale ombudsman (Pgb-trekkingsrecht en de (niet) lerende overheid, 2015/123) als in onderzoek (zie bijvoorbeeld NIVEL, 2017; Vos e.a., 2018) wordt dan ook geconcludeerd dat er in de praktijk onvoldoende van klachten wordt geleerd. In mooie overzichten en tabellen presenteren klachtbehandelaren de klachten in kwartaal- en jaarverslagen. Klachten die een bepaalde afdeling betreffen, sturen ze integraal door naar de verantwoordelijke manager. In het jaarverslag beschrijven ze aanbevelingen die volgen uit hun synthese van alle ontvangen klachten. Maar leidt dat als vanzelfsprekend tot leren?

Er zijn verschillende organisatorische en systeemoorzaken aan te wijzen waarom het leren van klachten zo lastig blijkt. Zo belemmeren de vorm, de registratie en de rapportage van klachten vaak het leren. Evengoed zitten er wat betreft het leren nadelen aan een klachtafhandeling op (grote) afstand van het primaire proces of op (grote) afstand van het bestuur en zonder directe link met beleidsvorming. Ook de cultuur binnen de organisatie en het vermogen van medewerkers en leidinggevenden om een klacht niet alleen als kritiek te zien speelt een rol. De eerste stap is echter het zien van de potentiële kracht van klachten en de vele verschillende manieren waarop klachten een rol kunnen spelen bij de totstandkoming van blijvende verbetering.

 

Leren kan op zo veel manieren

Iedere klacht stelt ons voor de vraag: hoe kunnen we hier beter door worden? Dat vergt creativiteit, flexibiliteit en reflectie. Flexibiliteit omdat geen enkele klacht, en daarmee geen enkele les, hetzelfde is. Creativiteit, omdat steeds weer nagedacht moet worden over het best mogelijke bereik van de lessen uit klachten en reflectie omdat dit vragen oproept over de waarde van klachten, de rol van klachtbehandeling en van de klachtbehandelaar zelf.

Wát valt er van een klacht te leren?

Van de ene klacht valt meer te leren dan van de andere. Uit onze gesprekken met klachtbehandelaren blijkt dat ze het vaak lastig vinden om onderscheid tussen klachten aan te brengen. In hun contact met klagers is het namelijk essentieel om klagers gelijk te behandelen en daarbij een objectieve en onafhankelijke rol in te nemen. Echter, het leren van klachten vergt een andere rol. Om te kunnen leren van een klacht is niet langer die neutrale onpartijdige klachtbehandelaar nodig, maar moet de klachtbehandelaar durven analyseren, selecteren en prioriteren.

 

Niet alle klachten hebben gelijke waarde voor de organisatie of hoeven even veel gewicht te krijgen. Dat heeft een inhoudelijk reden: in de ene klacht zitten meer, of beter toepasbare, lessen verscholen dan in de andere. Maar ook een tactische: als alle klachten met even veel gewicht worden doorgegeven aan de rest van de organisatie, dan is het lastig om de interesse voor klachten te wekken.
Daarom moet er worden nagedacht over de vraag of de klacht een directe les bevat of juist op indirecte wijze leerzaam is. Soms is een klacht namelijk makkelijk te interpreteren en de les in één zin samen te vatten. Dan gaat het bijvoorbeeld om verbetering van de dagelijkse uitvoering: de wifi werkt slecht, het loket is lastig toegankelijk of een afspraak ging drie keer niet door. Maar een klacht kan ook een complex geheel aan omstandigheden of gebeurtenissen omvatten waarbij de belangrijkste les op een heel ander niveau ligt.

Ze kunnen belangrijke inzichten bieden en het inlevingsvermogen van de organisatie en van medewerkers stimuleren.

‘Na een moeilijke periode waarin ik dakloos ben geweest en bij het Leger des Heils verbleef, ben ik weer een beetje opgekrabbeld. Ik heb een eigen huis gekregen, maar sta nog wel onder beschermingsbewind. In de periode dat ik dakloos was heb ik boetes gekregen voor een auto die ik allang niet meer heb. Het gaat om vijftien boetes. Gisteren kreeg ik een brief van de politie dat ik vijf boetes in één keer moet betalen, anders komt de politie me gijzelen en nemen ze me mee. Ik ben doodsbang dat ik mijn huis nu weer kwijtraak.’2

Zo’n klacht laat zien hoe angstig of kwetsbaar burgers zich door overheidsoptreden kunnen voelen.

‘Vanaf 2015 viel het toekennen van de Pgb in handen van de gemeente. Het Pgb werd in 2015 gewoon gecontinueerd, dat ging goed. Totdat ik echter voor 2016 opnieuw een Pgb moest aanvragen. Toen werd het verwarrend: ik kreeg zowel van Jeugdbescherming als van de gemeente formulieren om het Pgb aan te vragen. Met verschillende eisen, en met verschillende termijnen. Niemand kon mij vertellen bij wie ik nu moest zijn. Op maandag krijg je medewerker A aan de telefoon en verhaal A, op dinsdag krijg je medewerker B met zijn eigen verhaal. Hoe moet ik in vredesnaam weten wie er gelijk heeft? Beide instanties verwezen naar elkaar. Zie als ouder dan maar eens de juiste zorg te regelen. Het opvoeden van een ernstig hulpbehoevend kind is al een uitputtingsslag – wat ik overigens met veel liefde doe – maar het hele gedoe eromheen maakt me als ouder soms wanhopig. Ik ben dan nog goed opgeleid en verbaal sterk en míj kost het al zoveel moeite. Hoe zit dat dan met al die kinderen wier ouders minder capabel zijn? Ik kan me zo goed voorstellen dat sommigen het gewoon opgeven. En wie regelt dan de nodige zorg voor die kinderen, zodat ook zij een toekomstperspectief hebben?’3

Zo’n klacht maakt inzichtelijk hoe ingewikkeld het regelen van de noodzakelijke voorzieningen kan zijn. Voorzieningen die weliswaar wettelijk zijn geregeld, maar in de praktijk anders uit kunnen pakken.

De specifieke omstandigheden uit dit soort klachten kunnen gezien worden als illustratie en helpen bij het leren door verplaatsing in de ander. In de kern gaan dit soort klachten vaak niet om waarheidsvinding, maar om de spanning tussen de verschillende perspectieven: van de organisatie, het wettelijk systeem, de professionals en de burgers.

Wie kan er leren?

Naast het bepalen van de les moet er bepaald worden of dit een les is die de organisatie op dit moment en met deze aanleiding ook wil en kan leren. En wie er kunnen leren van deze klacht(en): voor wie is deze les zinnig? Dit kunnen andere personen zijn dan tegen wie de klacht in eerste instantie is gericht. Het kan ook gaan om personen of instanties buiten de eigen organisatie, bijvoorbeeld wanneer het gaat om de inhoud van wetgeving.

Zoals bijvoorbeeld bij de volgende klacht tegen een vaatchirurg. Deze dokter heeft vlak voor de operatie nog aan de patiënt gevraagd om welk been het gaat, wat leidt tot de volgende klacht:

‘Zo’n operatie is toch spannend, je moet je tenslotte helemaal overgeven aan die artsen. Toen mij vlak voor de operatie opeens werd gevraagd naar mijn naam en naar waarvoor ik kwam raakte ik compleet overstuur. Wisten zij dit dan niet? Hadden ze hun huiswerk soms niet gedaan? Ik schrok en kon amper iets uitbrengen. Een ellendig gevoel van angst en onmacht. Dat gevoel had ik nog steeds toen ik na de – overigens succesvolle operatie – weer wakker werd.’

Wanneer de klacht van deze geschrokken patiënt wordt doorgestuurd naar de vaatchirurg zal zij aangeven dat zij heeft gehandeld volgens protocol. Haar vraag is uiteraard bedoeld om rechts-links-wisselingen tegen te gaan. In het beste geval krijgt de patiënt een geduldige uitleg over patiëntveiligheid en wat statistieken over de gunstige invloed van last-minute checks om medische fouten tegen te gaan. Maar wanneer zo’n klacht als ‘ongegrond’ wordt beoordeeld omdat de arts volgens het protocol heeft gehandeld of wanneer de klacht wordt ‘afgedaan’, stopt het leren nog voordat het begonnen is. Terwijl deze ervaringen van klager en vaatchirurg samen zo nuttig zouden kunnen zijn voor opstellers van het protocol. Inzicht in hoe zulke belangrijke vragen in stressvolle situaties voor angst en onzekerheid kunnen zorgen leidt tot een verbeterd invoelen en gezamenlijk leren. Bij navraag binnen de organisatie zou het bovendien goed kunnen zijn dat het vaker voorkomt dat patiënten voor een operatie onaangenaam verrast worden door dit soort cruciale, maar voor sommigen lastig te plaatsen controlevragen.

Hoe kan er geleerd worden?

Ten slotte valt er op allerlei manieren te leren van klachten. Nu worden klachten vaak integraal of in samengevatte vorm doorgestuurd naar de beklaagde in de hoop dat die er zelf lering uit trekt. Als er al een leerstrategie is dan is die van de eerste orde: er wordt op het individuele casusniveau iets opgelost. Soms wordt er ook in de tweede orde geleerd: dan worden de achterliggende doelstellingen aangepast en wordt een richtlijn aangepast of het beleid veranderd. Interessant zou zijn om te kijken of er ook derde-orde-leren kan plaatsvinden, waarbij de leerdoelgroep zelf reflecteert op de te leren lessen en dat, met ondersteuning, omzet in de praktijk (Argyris, 1977). Omdat je daarmee juist preventief leert en het burgerperspectief binnen de organisatie een plek geeft. Ook interessant is om te kijken of er geleerd kan worden mét klachten als leermateriaal zodat bijvoorbeeld bij een bepaald speerpunt relevante klachten worden betrokken.

De klager kan ook zelf gevraagd worden om in dit proces een rol te spelen. Dat zal voor veel klachtbehandelaren nog erg spannend zijn. Klachtbehandelaren durven nog weinig gebruik te maken van de kracht van klagers. Terwijl: wie zegt dat geen enkele klager een groter podium wenst of verdient? De klachtbehandelaar kan een klager vragen welk doel hij nastreeft en wie hij zou willen bereiken met zijn klacht. Het is aan de klachtbehandelaar om het podium te bepalen en de geschiktheid van de klager hiervoor in te schatten. Als een klager zijn verhaal goed onder woorden kan brengen en zijn klacht graag op een bijeenkomst wil presenteren of in een (spiegel)gesprek wil toelichten dan kan dit een bijzondere kans zijn voor de hele organisatie om een dieper begrip te krijgen voor het perspectief van burgers.

De klachtbehandelaar zal, als ambassadeur van het leren van klachten, manieren moeten ontdekken waarop hij de organisatie voor klachten kan interesseren. In de ene organisatie is een maandelijkse blog waarin een gouden klacht wordt uitgelegd een goed idee, in de volgende werkt het houden van presentaties of het aanbieden van workshops. Leren doe je samen. Wanneer de klachtenopvang is geprofessionaliseerd is deze meestal tegelijkertijd buiten het primaire proces komen te vallen. Dit maakt het noodzakelijk om binnen de organisatie partners te zoeken, draagvlak te creëren bij management en bestuur. Een strategische klachtbehandelaar trekt bijvoorbeeld op met beleidsmedewerkers, kwaliteitsadviseurs en de meest geïnteresseerde professionals en managers en overtuigt zo samen steeds meer sleutelpersonen in de organisatie. Om vervolgens anderen in de organisatie te verleiden tot het leren van klachten. Aan klachtbehandelaren de schone taak om binnen hun organisaties in kaart te brengen welke stakeholders geïnteresseerd zijn en in beweging kunnen komen voor klachten.

Tot slot

Het is voor klachtbehandelaren belangrijk om zich ook de rol van ambassadeur voor het leren van klachten eigen te maken. Als klachten namelijk naast het herstel van de relatie ook kunnen bijdragen aan het leren door de organisatie, dan komt de waarde van klachtbehandeling en van de klachtbehandelaar pas echt goed tot zijn recht. En als een klacht dan tot een wezenlijke en blijvende verbetering heeft geleid en er werkelijk een dieper inzicht is ontstaan? Dan is het uiteraard zaak om de klager daarvan op de hoogte te stellen. Met een terugkoppeling is het leren van klachten echt compleet.

Noten

1            Wettelijke klachtregelingen: zoals in de Algemene wet bestuursrecht en de Wet kwaliteit klachten geschillen zorg.

2            Rapport Nationale ombudsman, Gegijzeld door het systeem, 2015/160.

3            Rapport Nationale ombudsman, Klachtbehandeling in het sociaal domein, 2017/035.

 

Literatuur
  1. Argyris, ‘Double loop learning in organizations’, Harvard Business Review September 1977.
  2. Laarman, S. van Schoten & R. Friele, Nulmeting: Wet Kwaliteit, Klachten en Geschillen Zorg (Wkkgz), Utrecht: NIVEL 2016. Te downloaden van nivel.nl.
  3. de Vos, J. Hamming & P. Marang-van de Mheen, ‘The problem with using patient complaints for improvement’, BMJ Quality and Safety January 3, 2018.

 

Dit artikel stond in het Tijdschrift voor Klachtrecht 2018 (1)

Zo leer je van klachten

Door Yvonne van der Vlugt en Manja Bomhoff

Leren van klachten gaat niet vanzelf

Klachtbehandelaren in de zorg zijn zich bewust van het belang van een goede klachtafhandeling met respect voor de klager en beklaagde en oog voor het proces. Herstel van de relatie en het vertrouwen daarin staat daarbij vaak centraal. Echter, het leren van klachten; het formuleren van lessen, het prioriteren van pijnpunten en het werken aan verbetering blijft grotendeels een black box. Leren gaat niet vanzelf. Wat kun je eigenlijk doen om als organisatie beter te worden van klachten?

Leren is geen eenduidig doel. Er is variatie in klagers en hun klachten en er is variatie in leren en de vormen waarin dat kan. De vraag is: kunnen we er beter door worden? Met de inzet van verschillende leerstrategieën valt er optimaal te profiteren van de inzichten die klachten kunnen bieden. Dat vergt creativiteit, flexibiliteit en reflectie.

Hier zijn alvast drie tips waardoor een organisatie meer kan leren van klachten.

Lees meer

Leren klachten selecteren

Op zoek naar de gouden klacht

Klachtenfunctionarissen moeten leren verleiden

Klachtenfunctionarissen zien als eerste de waarde van klachten. Op de klachten die zij doorgeven wordt echter lang niet altijd gereageerd. Het stokt bij het leren van klachten in de rest van het huis, zien zij.

Zij komen voortdurend in aanraking met klagers die hen informeren over hoe de zorg- of dienstverlening is ervaren en over wat er misschien beter kan. First hand zien ze de effecten van dingen die niet helemaal goed zijn gegaan en horen zij hoe goedbedoeld verkeerd kan zijn overgekomen.

Maar ook al zijn ze zelf overtuigd van de potentiële verbeterkracht van klachten, het blijft lastig om dat aan de rest van de organisatie door te geven. In mooie overzichten en prachtige tabellen presenteren ze de klachten in kwartaal- en jaarverslagen. Klachten die een bepaalde afdeling betreffen sturen ze integraal door naar de verantwoordelijke manager. In het jaarverslag beschrijven ze de aanbevelingen die volgen uit hun synthese van alle ontvangen klachten.

Wat gebeurt er daarna? Niks, of in ieder geval weinig. Managers laten amper van zich horen. Echt veel verbeteringen levert het niet op. Terwijl leren van klachten zo belangrijk is!

Lees meer