Toezichthouders leren van klachten

Toezichthouders stimuleren zo het leren van klachten

,

Toezine vroeg ons wat toezichthouders kunnen doen om het leren van klachten te stimuleren.

Leren van klachten: zo stimuleer je dat

 

Klachten zijn voor organisaties waardevolle signalen om van te leren. Zeker in het publieke domein. Maar daar ligt de nadruk vooral op het afhandelen van die klachten, zien Yvonne van der Vlugt en Manja Bomhoff van Het Inzichtenlab. In hun boek ‘Volgende keer beter!’ pleiten ze voor een lerende houding. En geven ze tips aan organisaties en toezichthouders.

“Hoezo moet ik leren van die klacht? Ik kon er helemaal niks aan doen. Het lag niet aan mij, we waren onderbezet. En trouwens, dit had ook mijn collega kunnen overkomen.” (Professional)

 “Wat heeft de raad van toezicht aan een overzicht van onze klachten? We geven ze toch ook geen overzicht van de complimenten die we ontvangen?” (Bestuurder)

 

Dit zijn twee sprekende voorbeelden uit het boek ‘Volgende keer beter!’ van beleidsantropoloog Manja Bomhoff en jurist en bestuurskundige Yvonne van der Vlugt. De quotes geven een indruk van hoe er in organisaties gedacht wordt over klachten. Namelijk: niet als kans om iets te leren, maar als fouten waarvoor ze zich moeten verantwoorden. “We komen al jaren bij allerlei organisaties en toezichthouders over de vloer en zien veel kansen voor verbetering”, zegt Bomhoff. “Met ons boek willen we meegeven dat leren ook energie kan geven. We geven tips hoe je dat als organisatie kunt bereiken.”

 

Hoe reageren organisaties doorgaans op klachten?

Bomhoff: “Ze worden er vaak zenuwachtig van. We zien een grote angst voor kritiek. Aan de ene kant is dat begrijpelijk. Publieke organisaties hebben een grote verantwoordelijkheid en veel mensen kijken mee. Maar door de druk op professionals en de angst voor negatieve feedback schieten ze nog wel eens in een kramp.”

Hoe moeilijk is het om te veranderen?
Van der Vlugt: “Het is maar net hoe groot je het maakt. Je kunt gewoon beginnen met laaghangend fruit. Als er tenminste maar íemand enthousiast mee aan de slag gaat. Ons advies: gooi het klachtenproces open. Neem een ziekenhuis dat gaat verbouwen. Je kunt als bestuurder tijdens de bouwwerkzaamheden best proactief de vinger aan de pols houden. Waar klagen mensen over? Wat kun je daar nú mee? Vaak horen we: we willen met leren aan de slag, maar moeten eerst nog even het klachtenregistratiesysteem op orde brengen. Ja, dan kun je wel bezig blijven. Zulk soort keuzes ontnemen je alle energie om te verbeteren.”

Bomhoff: “We zien grote kansen, voor organisaties én inspecties. Klachten horen bij de dagelijkse praktijk en kunnen laten zien waar het beleid niet uitwerkt zoals het bedoeld is. Voor organisaties die willen verbeteren, valt er veel uit klachten te halen. Informatie over het perspectief van de burger, de inwoner of de werknemer.”

Hoeveel ruimte is er eigenlijk voor verandering?

Van der Vlugt: “Meer dan organisaties denken. Wet- en regelgeving lijken weinig ruimte te bieden, maar als je goed kijkt, is er best veel mogelijk. Er is vooral een mindshift nodig. Je kunt denken in beperkingen – ‘We kunnen die klacht intern niet delen vanwege de AVG.’ Of je kunt kijken naar wat wél kan: weglakken van herleidbare gegevens of de klacht ombouwen tot een inspirerend verhaal. Dat je binnen zes weken op een klacht moet reageren, betekent niet dat je er daarna niks meer van kunt leren.”

 

Wat willen jullie toezichthouders meegeven?

Bomhoff: “Je ziet dat organisaties proberen te voorkomen dat inspecties hen op de vingers tikken. Daarom richten ze zich op de zichtbare aspecten van de behandeling, zoals regelingen en termijnen. Wij denken dat inspecties organisaties veel meer kunnen uitdagen om te leren van de klachten van hun doelgroepen. Door bijvoorbeeld niet zo te focussen op aantallen klachten, maar ook te vragen naar de meest inspirerende klacht. Of hoe een organisatie klachten intern bespreekt. Zo moedig je leren aan. Daarbij is het wel belangrijk om organisaties de ruimte te geven het op hun eigen manier te doen. Leren kan op veel verschillende manieren. Het laatste wat we willen, is dat toezichthouders normeren hoe dat leren er precies uit moet zien.”

 

“Klachten die binnenkomen bij inspecties of bij de organisaties waarop zij toezicht houden, zijn belangrijke signalen. Als toezichthouders die doorspelen naar beleidsmakers en andere organisaties in de sector kunnen ook anderen ervan leren. Daarbij zien we bij toezichthouders graag meer nieuwsgierigheid en creativiteit. Als ze met ondertoezichtstaanden opener het gesprek voeren over klachten en wat hiervan te leren valt, kunnen ze ervoor zorgen dat de lessen niet op één plek blijven hangen.”

Welke organisaties doen het goed?

Bomhoff: “We zijn wat terughoudend in het delen van voorbeelden; dat is niet aan ons. Organisaties zetten hun ervaringen vaak onvoldoende in de etalage. We willen ze graag oproepen dat wel te doen. Het is heel krachtig als je laat zien dat je van klachten en andere vormen van feedback leert. Om het leren van klachten te stimuleren, hebben we een prijsvraag uitgeschreven. We zijn op zoek naar voornemens om meer te leren van klachten. Uit de inzendingen kiezen we de beste, die organisatie wint een gratis adviessessie.”

Onderzoekhet Inzichtenlab

Wees eerlijk over macht voor je het hebt over tegenmacht

,

Macht? Wij?

Het gaat de laatste tijd veel over tegenmacht en het belang daarvan. Over hoe de lokale tegenstem zou moeten worden gekoesterd bijvoorbeeld (Parool, 2021) of dat je burgers een tegenstem zou moeten geven (Trouw, 2021).  Tegenmacht wordt dan in één adem genoemd met vertrouwen. De overheid moet het vertrouwen terugwinnen door beter te luisteren naar tegenspraak of tegenstemmen.

Macht is een relatief fenomeen. Er zijn altijd wel weer mensen of organisaties aan te wijzen met nóg meer macht. Dat hoor ik vaak terug van ambtenaren. Die wijzen dan naar een organisatie of instantie met nog meer macht. Die zijn er natuurlijk altijd. Maar voor diegenen die met jouw organisatie te maken krijgen doet dat er niet toe. Wijs niet naar andere, nog machtigere, organisaties maar kijk zelf in de spiegel! Het zou prachtig zijn als alleen al dit besef breder zou indalen en zou leiden tot een grotere bescheidenheid en een groter verantwoordelijkheidsbesef.

Want dat het belang van tegenspraak wordt onderkend is mooi. Maar je kunt niet aan de slag met tegenmacht als je niet eerlijk bent over macht. Als je niet inziet dat jouw semipublieke organisatie, of dat nou een ministerie of een gemeente, een uitvoeringsorganisatie of een ziekenhuis is, vanuit een relatieve machtspositie werkt, dan zal je niet begrijpen hoe je met tegengeluiden om moet gaan.

Zelden spreekt men serieus over de eigen macht. Als je begint over ‘macht’, wordt er gegniffeld of weggekeken. Macht wordt geassocieerd met andere sectoren en andere situaties. ‘Nee, bij ons gaat het om gezag’. Veel (semi-)ambtenaren die ik spreek zien zichzelf juist als machteloos. Ze hebben het te druk, er worden onmogelijke dingen van ze gevraagd, hun organisaties komen negatief in het nieuws of ze krijgen (indirect) te maken met lelijk, of zelfs agressief, gedrag van burgers.

Onrealistisch en gevaarlijk

Op individueel niveau heb ik begrip voor zulke gevoelens van machteloosheid. Ik kan me voorstellen dat allerlei vormen van druk het lastig kunnen maken om je werk goed uit te voeren. Leidinggevenden moeten zulke signalen serieus nemen en werknemers helpen om te werken aan gunstigere randvoorwaarden. Tegelijkertijd vind ik het schrikbarend dat zoveel mensen, en organisaties, zich niet bewust lijken van de machtspositie waarin ze zich bevinden. Sterker nog, ik vind het gevaarlijk, want bij een goede inzet van macht hoort zelfreflectie.

Macht is niet voorbehouden aan de rechterlijke macht of organisaties met een geweldsmonopolie. Nee, als je aan de slag wil met tegenmacht dan moet je het breder en subtieler gaan zien. Macht is ook: als je kunt bepalen of er naar iemand geluisterd wordt, als je invloed kunt uitoefenen of signalen wel of niet worden doorgespeeld, of als je toegang hebt tot escalatiemogelijkheden waar de ander geen, of lastiger toegang toe heeft. Bijvoorbeeld omdat die er alleen voor staat of omdat ze hem teveel privétijd, -geld of -energie kosten.

Leren van klachten

Macht kan onzichtbaar worden voor diegenen die er dichtbij zitten. Daarom is het zo belangrijk dat organisaties leren luisteren naar buitenstaanders. Zij voelen, ervaren of zien het namelijk wel, zelfs als ze het lastig vinden om het onder woorden te brengen. Dit is ook waarom ik denk dat er, naast zorg voor de werknemers die met onprettig, of zelfs agressief  in aanraking komen, meer aandacht moet zijn voor de achterliggende redenen voor agressie tegen ambtenaren.

Klachten zijn een belangrijke vorm waarin inzichten over macht en machtsmisbruik naar je toe kunnen komen. Niet altijd op een leuke of hapklare manier. Het kan lastig en ongemakkelijk zijn. Maar de verantwoordelijkheid om met dit soort signalen aan de slag te gaan ligt bij de ontvangers met macht, de (semi-)publieke organisaties zelf.

Er is goed nieuws. Leren van klachten wordt inspirerender en leuker als je nieuwsgieriger kunt worden naar de lessen die in klachten verstopt zitten. In ons boek Volgende keer beter! Leren van klachten over je organisatie geven Yvonne van der Vlugt en ik ideeën over hoe je het leren van klachten vorm kunt geven en wat daarbij belangrijk is. Als je leert van klachten werk je productief aan tegenmacht en neem je de eigen macht serieus.

Gebruikte referenties:

‘Beter omgaan met burgers begint bij koesteren lokale tegenstem’ door  Scott Douglas & Arre Zuurmond in het Parool

‘Geef de burger nu echt zeggenschap’ door Bert Blase in Trouw

ijsbergHet Inzichtenlab/ THEMA

Leren van een ijsberg aan klachten

,

Een ijsberg

Als het over het leren van klachten, dan gaat het vaak over de ijsberg. Jopie, onze ijsbeer, staat er bovenop eentje.

Klachten worden dan gezien als het topje van de ijsberg van gevoelens van onvrede dat boven het water uitsteekt. Voor iedere klacht die wordt geuit zou er een veelvoud aan ongenoegens zijn die onder de oppervlakte blijven.

Klagers worden daarmee beschouwd als representatief voor alle burgers, alsof je dat wat onder water ligt kunt voorspellen aan de hand van wat je boven water ziet.

Leren van de Titanic

Door de Titanic weten we echter allemaal dat het verraderlijke aan een ijsberg is dat je aan de bovenkant écht niet kunt zien wat er onder water zit. De schematisch weergegeven ijsbergen zoals ijsberg a, geven dus een verkeerd beeld.

In werkelijkheid zien ijsbergen als metafoor voor klachten er heel anders uit, meer zoals Jopie’s ijsberg b. Enkele delen van de klomp steken boven het water uit; veel blijft verborgen. Je kunt niet voorspellen wat er onder water zit maar je moet er wel over nadenken.

De waarde van klachten

Dit heeft verschillende consequenties voor de waarde van klachten die allemaal aan bod komen in ‘Volgende keer beter! Leren van klachten over je organisatie dat in december uit komt bij Thema. Heel in het kort: Dat je de waarde van klachten niet alleen in de aantallen kunt zoeken. En dat je bij het leren van klachten nieuwsgierig moet blijven, ook naar waarover niet geklaagd wordt.

Aandacht

Een lege etalage

Geen impact zonder zichtbaarheid

Ken jij een goede winkel waarbij de etalage leeg staat? Waar de etalage is gevuld met producten die niet meer worden verkocht? De dozen torenhoog zijn opgestapeld? Waarschijnlijk niet. Een goede verkoper hoef je niet te vertellen dat hij zijn etalage moet gebruiken. Die weet dat hij met zijn etalage aandacht kan trekken. Hij stelt zaken ten toon die opvallen, waar hij trots op is of die populair zijn. De aandacht die hij trekt gebruikt hij om het bereik van al zijn spullen te vergroten.

In de publieke sector worden de etalages die er zijn lang niet altijd handig gebruikt. Sommige organisaties hebben niet eens door waar ze zijn. Andere gebruiken hem onhandig. Onderwerpen die veel aandacht verdienen worden weggedrukt door bergen informatie; onbenulligheden krijgen meer aandacht dan ze verdienen.

Een kerntaak

Als het gaat over de etalages wordt er vaak gewezen naar de afdeling communicatie. Maar die kunnen zich niet als enigen met impact bezig houden. Bij zichtbaarheid gaat het niet alleen om de verpakking, maar vooral om het proces erachter. Het prioriteren van boodschappen, het verbinden met doelgroepen en het delen én ophalen van nieuwe inzichten. Al die activiteiten horen bij de kerntaak.

Als je niet in gesprek gaat over je rapporten, belanden ze in de la. Onderzoek dat je uitvoert zonder de mensen om wie het gaat te betrekken, mist zijn doel. Als je professionals wil bereiken met een boodschap zal je je moeten verdiepen in wat zij daarvoor nodig hebben.

Hoe zit dat bij jullie, heeft jouw organisatie de etalage op orde en gebruiken jullie hem slim? Krijgen de belangrijkste dingen de meeste aandacht tijdens gesprekken, in rapporten en op websites?

Ruimte voor verbetering

Zelf zijn we ons in rapporten en tijdens bijeenkomsten vrij goed bewust van onze etalage. Maar als we eerlijk zijn, laten we nog heel wat etalageruimte leeg staan. Dan vinden we het vervelend om in herhaling te vallen, denken we dat niemand op ‘reclame’ zit te wachten of maken we er geen tijd voor om onze etalage in te richten.

Terwijl het ons wel gaat om impact. We willen met ons werk bijdragen, enthousiasmeren en stimuleren. Als we ons publiek niet op de hoogte stellen van wat we doen houden we die impact zelf tegen. Neem onze nieuwsbrief bijvoorbeeld. We verstuurden hem vorig jaar januari voor het laatst! Op de nieuwe website hebben we pas vandaag twee subtiele aanmeldmogelijkheden geplaatst. En als we het toch over die website hebben: eigenlijk vergeten we ook vaak te bloggen. Zijn we bang dat de nuances niet genoeg over zullen komen in een kort artikel en laten we het zitten. Genoeg ruimte voor verbetering dus.

Volgende keer beter!

Tijd voor verandering, want zichtbaarheid = kans op feedback = leren= mogelijke impact.

In ons aanstaande boek over het leren van klachten in de publieke sector: ‘Volgende keer beter!’ is de titel van het zevende hoofdstuk: Gebruik je etalage. Als je wil dat er in je organisatie meer geleerd wordt van klachten, dan vinden wij het belangrijk dat je nadenkt over hoe je intern én extern aandacht kunt trekken. We denken ook dat je het leren kunt versterken door lessen of momenten waarop is geleerd in de spotlights te zetten. Met een beetje creativiteit en lef kun je je etalage nuttig inzetten, ook voor het leren van klachten.

Daarom delen we ook ons voornemen om onze eigen etalage beter te gaan gebruiken. We willen vaker blogs schrijven, vaker nieuwsbrieven versturen en meer dingen durven en uitproberen.  Zo kunnen we geleerde lessen verder brengen. Maar we willen ook leren van wat niet aanslaat. Impact maken door zelf te leren.

We vinden het fijn als je ons daarbij helpt. Hoe? Geef ons feedback over wat werkt of niet, houd ons aan deze voornemens en deel vooral ook je eigen voornemens over hoe je in jouw organisatie de etalage beter wil gaan inzetten.

Onderzoekende blikken

Tien keer een onderzoekende blik

Heb je wel eens het idee dat een onderzoek over de verkeerde vraag is gegaan? Dat het meer oplevert om op een andere manier te kijken?

Onderzoek wordt te veel gezien als iets dat heel groot, heel moeilijk en heel onafhankelijk moet zijn. Terwijl, onderzoek kan op veel meer manieren waardevol zijn.

Zo hoeft een onderzoek lang niet altijd te leiden tot uitkomsten die in een experimentele setting zijn na te bootsen. Of die als resultaat hebben dat we weten hoe de meerderheid ergens over beslist. Sterker nog, er zijn veel vragen waarbij zulke aanpakken helemaal niet goed passen.

Wij zien veel professionals en bestuurders die het onderzoeken helemaal overlaten aan buitenstaanders en experts. Dat is zonde. Iedereen die werkt in de publieke sector zou zo af en toe met een onderzoekende blik naar het eigen werkveld moeten kijken. Om meer begrip te krijgen van achterliggende beweegredenen van burgers bijvoorbeeld. Of om door te denken over de vraag of er andere manieren zijn om te kijken of het beleid goed uitpakt.

Deze plaat met tien onderzoekende blikken is bedoeld ter inspiratie. Natuurlijk is onderzoeken een vak: je moet leren wat goede vragen zijn, kritisch doordenken, ervaring opdoen, ethische consequenties doorgronden en ga zo door. En bij sommige onderzoeken wil je zeker zijn van de kwaliteit, van de zorgvuldigheid, of juist van de objectiviteit van de uitvoering.

Iedereen een onderzoekende blik

Maar hoewel niet iedereen onderzoeker is, kan wel iedereen een onderzoekende houding aannemen. Door kritisch te kijken, vragen te stellen, te reflecteren, nieuwsgierig te zijn, actief te zoeken naar tegenspraak, creatief na te denken of te zoeken naar rode draden. Eigenschappen die je als professional sowieso nodig hebt om in de publieke sector goed je werk te kunnen doen, problemen op te lossen en aan te sluiten bij wat er nodig is.

Pak dus de volgende keer dat er een vraagstuk voorligt eens deze plaat erbij. Bedenk welke blikken al aanwezig zijn in de vragen die worden gesteld en kijk eens of er ook nog andere blikken zijn die jullie verder zouden kunnen helpen. Misschien dat je zo op nieuwe vragen komt of een ander beeld krijgt van de informatie of inzichten die je op wil doen. Onderzoek is veel te inspirerend, maar ook veel te belangrijk, om helemaal over te laten aan anderen.

Deze plaat is gemaakt door Manja Bomhoff (Het Inzichtenlab) en Marjolein de Jong (Young Inspiration) en is ontworpen door Welmoet de Graaf.

n=1

Zo kom je af van je n=1-complex

‘Kent u die uitdrukking? Een n=1 verhaal?’

Een n=1-complex

Stel, je zit in een projectgroep. Het is jullie gelukt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en jullie hebben een duidelijk plan. Jullie kunnen aan de slag.

Dan wil je collega nog iets inbrengen. Een persoonlijk verhaal over een familielid. Ze heeft nog getwijfeld of ze er over zou beginnen, maar vertelt toch de schrijnende geschiedenis van haar zusje die jarenlange ervaring met het onderwerp van de projectgroep blijkt te hebben. Je hebt het gevoel dat jullie hier iets mee moeten.

De voorzitter bedankt je collega voor het delen van dit persoonlijke relaas. Hij zegt dat het, hoewel schrijnend, gelukkig wel een n=1-verhaal betreft. Een ervaring van een persoon zegt gelukkig niks over de ervaringen van anderen. Heel even is het stil, maar dan haalt iedereen adem. Jullie kunnen aan het werk.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Herken je dit? Heb je het zelf weleens meegemaakt; een ervaringsverhaal ingebracht waarvan je dacht dat het de moeite waard was? Of keek je toe terwijl de ervaring van een ander aan de kant werd geschoven omdat het over een n=1-verhaal ging? In de publieke sector hebben veel mensen last van een n=1-complex: de overtuiging dat één ervaring of enkele ervaringen per definitie niet van betekenis zijn. Je ziet het niet alleen in overleggen, maar ook in rapporten, beleidskeuzes of reacties.

‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt,’ zoals Cruijff ons leerde. De ene keer kom je er op een subtiele,  vriendelijke manier achter, dan weer direct, maar vaker indirect. Ervaringen gaan bij een n=1-complex pas tellen als het er veel zijn.

Evidentie

Hoe meer data, hoe beter: dat kan zeker gelden. Je profiteert bij je huisarts niet alleen van zijn kennis maar van die van alle collega’s. Een overheidsaanpak voor grote groepen mensen werken, niet alleen voor de mensen die het hardst roepen.

Maar evengoed geldt: hoe rijkere inzichten hoe beter. Wanneer de dooddoener ‘een n=1-verhaal’ van stal wordt gehaald, kan het zijn dat er belangrijke, want zeer rijke informatie, aan de kant wordt geschoven. Terwijl juist gedetailleerde verhalen heel waardevolle informatie kunnen bevatten. Informatie die niet alleen inzicht geeft in de complexiteit van de praktijk, maar ook in het samenspel van factoren waardoor beleid in de praktijk soms zo anders uitwerkt dan bedoeld.

Als individuele ervaringen per definitie niet tellen wordt het lastiger om er nog geïnteresseerd naar te luisteren en laat je rijke data liggen.

Of je voor rijke gegevens of vooral voor veel gegevens wil gaan hangt samen met de vraag die voor ligt. Bij vragen over hoeveel mensen iets treft, hoeveel keer iets voorkomt of hoe frequenties veranderen kun je niet altijd aandacht geven aan individuele cases. Maar er zijn ook vragen die juist heel goed beantwoord kunnen worden door aandacht voor individuele verhalen, meningen of gevallen. Vragen over hoe het kan gebeuren dat, of waarom het niet vanzelfsprekend is om. Als je wil weten waarom het een met het ander kan samenvallen, of welke factoren positief of negatief kunnen uitwerken in de praktijk.

Kwalitatieve analyse op n=1

Als iets niet vaak voorkomt, of nog niet vaak in beleidskringen is gehoord, wil dit niet zeggen dat het geen analytische aandacht verdient. Sommige klachten hoor je maar één keer, maar zijn toch van onschatbare waarde. Zogenoemde gouden klachten: ze geven inzicht in een ander perspectief, laten zien hoe iets kan overkomen of waarschuwen voor een structurele tekortkoming.  In ‘Volgende keer beter! Leren van klachten over je organisatie’ laten we zien welke waarderingen, naast die van de frequentie je ook kunt gebruiken. Ernst bijvoorbeeld, maar ook inzicht, of laaghangend fruit. Een n=1-verhaal moet daarom niet het eindpunt maar juist het startpunt zijn: een uitnodiging voor verder onderzoek.

Onderzoek het zelf

Hoe dat verdere onderzoek eruit ziet? Dat hoeft helemaal niet ingewikkeld, groots of meeslepend. Je onderzoekt het gewoon zelf.

De eerstvolgende keer dat je een n=1-complex opmerkt, kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen:

  • Waarom had iemand de neiging om dit verhaal te vertellen?
  • Welke betekenis heeft dit verhaal voor de verteller?
  • Wat zegt dit mij of ons?
  • Wat vind ik ervan als dit zich heeft voorgedaan?
  • Welke combinatie van factoren is hier interessant?
  • Wat zou ik hierover willen uitzoeken?
  • Als dit voor deze persoon geldt, wat zou dit dan kunnen zeggen over de ervaring van anderen?
  • Als dit ook voor anderen zou gelden, zouden wij dit dan (kunnen) horen?
  • Zou het de moeite waard zijn om uit te vinden of ditzelfde verhaal voor anderen geldt?

Je kunt hierbij ook inspiratie putten uit de plaat Tien keer een onderzoekende blik, en dan met name aandacht besteden aan de blikken van de barman en de ontdekkingsreiziger.

Het n=1-complex beperkt je in de relatie met je doelgroepen en houdt waardevolle informatie tegen. Daarom is het zo belangrijk dat ook jij van je n=1-complex af komt en de goede vragen leert stellen. Niet omdat je ieder verhaal vanaf nu even belangrijk moet gaan vinden. Wel omdat ook één enkel verhaal, als het waarde heeft, een schat aan nieuwe inzichten kan bevatten.

luisteren

Luisteren blijkt lastig in de publieke sector: tien veelgehoorde excuses

Van school tot gemeente, van ministerie tot ziekenhuis, van publieke organisatie tot overheid: al deze organisaties zijn bezig met het oppikken van signalen van hun doelgroepen. Zeker nu we in een tijd leven waar door de crisis de fysieke afstand groter is, nemen veel organisaties zich voor nóg beter te luisteren naar jongeren, ouderen, patiënten, bewoners, medewerkers en belangengroepen.

Tegelijkertijd horen we heel vaak dat mensen zich niet gehoord voelen. Hoe kan dat toch? Wat houdt de publieke sector tegen in het luisteren naar geluiden uit de samenleving? Welke belemmeringen maken het zo moeilijk om er ons voordeel mee te doen?

Horen wat wordt gezegd, is nog niet luisteren naar wat wordt bedoeld. Organisaties in de publieke sector kunnen zichzelf pas serieus nemen als ze kennis nemen en leren van de ervaringen van hun doelgroepen. Toch horen en zien wij in ons werk veel excuses, overtuigingen en onbewuste ‘ja-maren’ die echt luisteren in de weg staan. Niemand ontkent dat luisteren en leren van de doelgroepen belangrijk is, maar de praktijk wijst anders uit en de zo vaak gehoorde ‘waan van de dag’ staat in de weg.

In dit artikel delen we 10 veel voorkomende excuses die écht luisteren in de publieke sector verhinderen -en laten we zien hoe je daar anders mee om kunt gaan.

1.     Dat doet een ander toch al?

Publieke organisaties besteden een groot deel van het luisteren uit: communicatiemedewerkers beantwoorden vragen; klachtenfunctionarissen vangen klachten op; medezeggenschapscommissies leggen hun oor te luisteren; juristen vangen bezwaren en claims op en bij specifieke vragen aan de doelgroep kunnen onderzoekers worden ingehuurd. Al dat specialiseren en uitbesteden levert voordelen op – zoals professionalisering en overzicht. Maar beleid en uitvoering voelen hierdoor wel minder de noodzaak om zelf te luisteren. Zij hebben de meest directe invloed op de praktijk. Daardoor is juist hun werk gebaat bij terugkoppeling en een directe verbinding met de doelgroep. Het is niet nodig om alles zelf te doen, maar je kunt er wel direct je voordeel mee doen als je ook zelf in gesprek blijft.

Het maakt uit wie er luistert, zorg dat ook beleid en uitvoering in verbinding blijven staan met de doelgroepen.

2.     Dan moeten we naar iedereen luisteren

Van professionals in de publieke sector wordt verwacht dat ze door de ogen van de doelgroep kunnen kijken, weten wat er speelt en geïnteresseerd zijn in hun perspectief. Meer mensen om hun mening vragen, levert niet per definitie meer inzicht op. Het aantal mensen dat wordt betrokken moet geen onhaalbaar en daarmee ontmoedigend doel op zich worden. Het is onrealistisch en onnodig om iedere jongere, patiënt, bewoner of anderszins betrokken burger altijd te vragen om een mening. Dat kost veel tijd, maar is ook vanuit het oogpunt van de doelgroep niet relevant. Belangrijker is het om zicht te houden op de diversiteit van meningen. Bovendien wil niet iedereen altijd ergens iets van moeten vinden. Mensen willen het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt als het nodig is.

Het maakt niet uit naar hoeveel mensen je luistert. De graadmeter is dát er wordt geluisterd.

3.     We weten al wat ze vinden

Is jouw organisatie al bekend met de mening van de doelgroep? Vaak horen we dat het niet nodig is om te luisteren, omdat men al weet wat de inwoners, studenten of bewoners zullen zeggen. Maar is dat een goede reden om niet opnieuw te hoeven luisteren? Het gaat bovendien niet alleen om de opbrengst van een gesprek, maar ook om het gesprek zelf. Aannames over de doelgroep vertellen zelden het hele verhaal en zowel de uitvoering als de praktijk veranderen voortdurend. Je hebt dus geen specifieke aanleiding nodig om op zoek te gaan naar feedback. Zo kun je klachten of onduidelijkheden zelfs voor zijn. Als je niets nieuws hoort, kan dat bovendien ook aan de vraag liggen; misschien vraag je zelf wel te veel naar de bekende weg?

Het maakt uit dát er om feedback wordt gevraagd, ook als dat een bevestiging geeft van wat je al wist. Blijf mogelijkheden scheppen om tot inzichten te kunnen komen die je verrassen.

4.     De procedure laat daar pas op een ander moment ruimte voor

Er worden binnen de publieke sector allerlei processen ingericht om burgers aan het woord te laten. Maar zodra processen verworden tot procedures verdwijnt de flexibiliteit en is er een risico dat alles wordt dichtgetimmerd. In veel procedures, denk bijvoorbeeld aan tevredenheidsmetingen, enquêtes, inspraakmomenten, klachtenprocedures of medezeggenschap, wordt formeel aangegeven wanneer de momenten zijn waarop er gesproken mag worden. Maar sommige bewoners willen liever vóór de beleidswijziging hun ideeën meegeven. Studenten kunnen er meer aan hebben als ze van tevoren, in plaats van na afloop, kunnen aangeven wat ze nodig hebben en sommige mensen willen niet wachten met het doen van hun verhaal tot de zitting van een klachtencommissie.

Het maakt uit wanneer je luistert. Luister wanneer dat nodig is (volgens jou of volgens de doelgroep), niet alleen wanneer dat volgens een bepaalde procedure aan de orde is.

5.     Daar is geen tijd voor

Geen ruimte voor een spreekuur? Te weinig tijd in de les voor feedback van studenten? Een te volle agenda om aan te kunnen sluiten bij de vergadering van de medezeggenschapsraad? Hoewel tijd kan beperken om te luisteren, is het geen excuus. Zijn er niet altijd manieren te vinden die minder tijd vragen? Gesprekken bij de koffieautomaat, verhalen opvangen in de wandelgangen en een online spreekuur bijvoorbeeld. Je vangt al heel veel op tijdens het ‘normale werk’. De kunst is om dat vervolgens te analyseren en te benutten. Wanneer je eerder kennis neemt van wat er speelt, scheelt dat ook tijd. Beleid dat niet goed ontvangen wordt of een keuze die leidt tot een regen aan klachten, bezwaarschriften of andere procedures kost veel meer tijd.

Het maakt uit of er tijd wordt gemaakt om te luisteren en of je manieren vindt om dat wat je hoort ook te benutten. Op de langere termijn kan dat zelfs tijd schelen.

6.     Dan denken ze dat ze hun zin krijgen

In onze gesprekken met bestuurders, beleidsmakers, juristen en andere professionals bespeuren we regelmatig de angst dat wanneer er naar mensen wordt geluisterd ze het idee zouden kunnen krijgen dat ze hun zin krijgen. ‘Je moet ze geen valse hoop geven’, ‘ik wil geen valse verwachtingen wekken’, of ‘ik kan het niet mooier maken dan het op papier is’ zijn uitspraken die we geregeld horen. Onze ervaring als onderzoekers leert ons dat de meeste mensen heel goed kunnen begrijpen dat hun opmerkingen niet direct tot beleidswijzigingen zullen leiden.

Het serieus nemen van de specifieke context en individuele behoeften is niet hetzelfde als het inwilligen van alle wensen. Het is mogelijk om mensen te laten zien dat hun klachten, signalen en opmerkingen ertoe doen en samen te verkennen waar wél of geen ruimte is voor verandering. Burgers voelen zich betrokken als zij als volwaardige gesprekspartner behandeld worden. Dus niet alleen als zij informatie ontvangen, maar ook als zij input mogen leveren die het proces en eindresultaat mede bepalen.

Het maakt uit of betrokken burgers mee kunnen praten. Dat geeft geen valse hoop, maar laat juist zien dat ook hun belangen ertoe doen.

7.     Ze begrijpen niet waarover het gaat en hebben allerlei emoties.

Emoties kunnen hoog oplopen in gesprek met de doelgroep. Niet alles wat gezegd wordt is altijd redelijk, weloverwogen of zakelijk. Dat kan onprettig gevonden worden, maar diskwalificeert het ook? Achter elke emotie schuilt een gefrustreerde behoefte. En de zorgen, emoties en percepties van burgers over beleid zijn nu eenmaal niet puur zakelijk. Dat is het grote verschil met de professional voor wie de beleidsbeslissing vaak puur professionele consequenties heeft. Daarbij denkt een student, inwoner, patiënt of rechtzoekende inderdaad vaker vanuit de eigen leefwereld en overziet niet als vanzelfsprekend het gehele plaatje. Maar de vraag is ook of dit nodig is. Wat interessant is, is hun kijk op en ervaring met het beleid en de praktijk. Het maakt hun verhalen niet minder relevant. Bovendien is het een kans om uit te leggen wat er zich achter de schermen allemaal afspeelt.

Het maakt uit dat je naar de ervaringen van betrokkenen luistert. Emoties of frustraties laten zien hoeveel invloed het beleid heeft op hun levens.

8.     Het beleid ligt al vast

“Mensen kunnen niet bij ons terecht als ze niet voldoen aan de vaststaande criteria.”
Er zijn in de publieke sector verbazingwekkend veel mensen die beleid lijken te zien als een vaststaand gegeven. Of iets dat komt van ‘hogerop’. Vanuit dat perspectief bekeken worden sommige onderwerpen onbespreekbaar. Als iets onveranderlijk lijkt hoeft er immers niet te worden geluisterd naar wat mensen ervan vinden. Laat staan dat het nodig is om met open vragen te informeren naar hoe iets bevalt. Terwijl beleid natuurlijk altijd door mensen is gemaakt en door mensen zal worden veranderd. Of het nu gaat over definities (wat is de ‘pensioenleeftijd’; waar ligt een ‘inkomensgrens’; wat bepaalt de ‘gezinssamenstelling’ en waar ligt de ‘gemeentegrens’) of over aannamen (‘een boete leidt tot betere regelnaleving’; ‘schulden boven dit bedrag worden problematisch’) het zijn allemaal subjectieve uitkomsten van tijdspecifieke, politieke keuzeprocessen. Ze sluiten naadloos aan bij de beleidswereld maar kunnen botsen met de leefwereld. Dat maakt dat laatste niet minder belangrijk of echt. Integendeel, juist dat verdient het om te worden opgevangen en gehoord. Kennis van de leefwereld is essentieel voor de kwaliteit van het beleid en de uitvoering (en van de democratische rechtsorde).

Het maakt uit of men zich in de publieke sector bewust is van de subjectiviteit van het beleid, dat vergroot de bereidheid om te luisteren.

9.     Wat zegt een enkel verhaal?

In veel publieke sectoren is de nadruk de laatste jaren erg sterk komen te liggen op evidentie, generaliseerbaarheid en big data. Het adagium daarbij: hoe meer hoe beter. Dat kan belangrijke inzichten opleveren, maar is nooit het hele verhaal. Er zijn ook vragen én antwoorden die door een te grote nadruk op grote aantallen en representativiteit te weinig aandacht krijgen. Met de dooddoener ‘een n=1 verhaal’ wordt veel te vaak nuttige, zinnige of belangrijke informatie terzijde geschoven. Enkele verhalen kunnen bijvoorbeeld, wanneer ze rijk genoeg zijn, wel degelijk inzichten bieden die breder opgaan. Niet zozeer als antwoord op vragen als: hoeveel kinderen gaan er tijdelijk niet naar school of hoeveel leerkrachten voelen zich kwetsbaar? Maar wel om inzicht te krijgen op kwesties als: wat kunnen redenen zijn waardoor kinderen niet naar school gaan of wat kunnen scholen doen om gevoelens van kwetsbaarheid van leerkrachten te verkleinen? Daarbij horen we ook vaak dat het altijd dezelfde mensen zijn die zich uitspreken. Maar maakt het feit dat die groep niet representatief is, de feedback minder waardevol? Het is aan jou om de signalen te analyseren en ook andere geluiden op te zoeken.

Het maakt uit wat je hoort, ook al is dat niet het hele verhaal. Het is aan jou om het verder te onderzoeken.

10.  We merken geen behoefte

“De deur staat open, maar ik hoor niks,” krijgen we geregeld te horen. Het uitblijven van reacties, klachten of ideeën is niet per se een teken van een gebrek aan betrokkenheid. Misschien is het verder zoeken naar de goede vorm. Of zijn de juiste vragen nog niet gesteld. Soms ook is het beeld bij mensen dat het toch geen zin heeft om mee te praten te hardnekkig. Beleid gaat hen aan. Ze moeten zich alleen wel uitgenodigd en uitgedaagd voelen om mee te praten. Laat je daarom niet ontmoedigen, blijf zoeken naar wat wél werkt en houd de deur vooral open.

Het maakt uit of je de deur openzet en mensen uitnodigt om van zich te laten horen. Daarmee laat je zien dat andere stemmen ertoe doen en zullen mensen als dat nodig is eerder van zich laten horen.

Conclusie

En? Zit er tussen deze tien excuses een die jou of je collega’s wellicht ook hindert in het luisteren? Kun jij je voorstellen dat je, misschien zonder het te weten, een van deze redenen over het hoofd hebt gezien?

Zeker in een tijd van verminderd direct contact is luisteren essentieel. Je werkt misschien meer op afstand, komt je doelgroepen waarschijnlijk minder vaak tegen en hoort minder. Het is dan nog belangrijker om te denken in mogelijkheden en kansen. Opgehaalde inzichten, mogelijkheden en ervaringen van de doelgroep helpen om in het beleid rekening te houden met de verschillende perspectieven van belanghebbenden. Ook als je er niet (direct) iets mee doet, versterkt het de relatie en betrokkenheid met de achterban. Het vergroot de kwaliteit en het bestaansrecht van publieke diensten en organisaties als je aan kunt sluiten bij mensen voor wie je het beleid maakt en uitvoert. Bovendien gaat dat wat gebeurt in de de publieke sector, anderen aan. Beslissingen, keuzes en beleid worden genomen in het belang van jongeren, ouderen, patiënten, klagers, bewoners, medewerkers en belangengroepen.

Wie niet goed luistert, zet zichzelf buitenspel. Wie luistert en in verbinding staat met de doelgroep kan beter inspelen op behoeften en kan contact maken wanneer dat nodig is. Door goed te luisteren én te leren van je doelgroep zorg je dat je werk relevant blijft en écht bijdraagt.

Dit artikel is verschenen op Overheidincontact.nl

Auteurs: Manja Bomhoff & Marjolein de Jong.

Onderzoek het zelf

Een filmpje over ons ‘onderzoek het zelf’-project bij inspecties

Inspecteurs onderzoeken het zelf

“Hoe heeft die boete uitgepakt; is dat bedrijf er nou echt veiliger op geworden?”
“Welke vragen zetten zo’n bestuurder nou verder aan het denken, en hoe sluiten we aan bij de interne motivatie?”
“Hoe beïnvloeden mijn overtuigingen mijn inspectiewerk, en hoe zou dat bij mijn collega’s zijn?”
Inspecteurs stellen regelmatig dit soort vragen. Maar gebeurt er vervolgens ook iets mee?

Inspecteurs (en inspecties) zijn zelf gebaat bij het stellen van vragen en het in kaart brengen van effecten en impact. Het inspectiewerk gaat als het goed is hand in hand met reflectie en analytische aandacht. Zij zijn immers degenen die het werk zo goed mogelijk willen doen en het meeste willen bereiken. Daarbij horen vragen uit de praktijk.

Deze korte video hoort bij het ‘Aandacht voor wat werkt; Inspecteurs over hun vak’-project van Het Inzichtenlab (www.hetinzichtenlab.nl). Het project wordt in opdracht van bureau Inspectieraad uitgevoerd in samenwerking met verschillende inspecteurs van verschillende inspecties.

We maakten het filmpje voor het Toezichtfestival, een jaarlijks terugkerende conferentie voor rijksinspecties en anderen die zich bezig houden met toezicht. Omdat het festival dit jaar niet fysiek gehouden kon worden is er een online variant georganiseerd op www.toezichtfestival.nl .

Wij zouden een sessie houden over het project dat we samen met inspecteurs bij verschillende inspecties uitvoeren en hebben dat dus gegoten in een korte video: “Onderzoek het zelf: Professionaliseren door analytische aandacht.”

“Het is zó druk, er is geen ruimte om na te denken”

“Het is zó druk er is geen ruimte om na te denken. Aan wat belangrijk is komen we haast niet meer toe”.

Merk je het ook? Te veel publieke professionals bezwijken (bijna) onder de werkdruk. De afgelopen weken sprak ik iedere dag wel iemand die aangaf dat de druk niet te doen was: inspecteurs, een verpleegkundige, een gemeenteambtenaar, een beleidsmedewerker of onderwijzers. Wat me opvalt is dat de bevlogen professionals die ik de laatste tijd spreek allemaal graag twee dingen willen: Ze willen hun werk heel graag goed doen én ze willen ook nog eens heel graag het goede doen.

De trein dendert door

Interessant genoeg lijkt het zo te zijn dat hoe drukker het wordt, hoe meer de focus komt te liggen op het eerste: je werk goed doen: taken afmaken, verplichtingen nakomen, targets halen. De trein dendert door en de ‘moetjes’ stapelen zich op.

Maar om te kunnen nadenken over of wat je doet ook het goede is om te doen is ruimte nodig. Wat is het belangrijkste, het meest effectieve, het meest impactvolle? Vragen die niet alleen op een hoog abstractie niveau belangrijk zijn, maar juist ook passen bij het dagelijkse werk. Wat ging er goed de afgelopen tijd? Wanneer had ik het gevoel dat wat ik deed effect sorteerde? En op welke manier kom ik daar achter? Maar ook: wat voelt niet zinnig of nuttig? Waar zitten we vast in onze eigen vanzelfsprekendheden? Belangrijke vragen waar soms van wordt teruggedeinsd. Misschien voelt het te spannend. Wat zal er naar boven komen wanneer we serieus naar de inhoud van ons werk kijken? Of als we aan anderen vragen hoe zij het hebben ervaren? En hoe vinden we dan ook nog ruimte om daar vervolgens iets mee te doen?

Een consequentie of ook een oorzaak?

Maar is dat niet zorgelijk? Als we geen ruimte vinden om na te denken over waarom we doen wat we doen, wat gebeurt er dan? Wat doet het met de betrokkenheid, de gevoeligheid, het enthousiasme en het menszijn van publieke professionals? En welke consequenties heeft dat dan weer voor de kwaliteit van de dienstverlening en de aansluiting van de systeemwereld bij de leefwereld? Misschien is het gebrek aan ruimte voor inhoudelijke reflectie niet alleen een consequentie, maar ook een oorzaak voor de ervaren druk.

Ik moet bij dit onderwerp altijd aan het boek van Michael Ende denken: ‘Momo en de tijdspaarders‘. Een prachtig verhaal over volwassenen die zo druk aan de slag gaan met het sparen van tijd voor later dat ze vergeten te leven. Een aanrader voor groot en klein.

Momo en de tijdspaarders

Momo en de tijdspaarders

Analytische aandacht

Ruimte voor inhoudelijke reflectie is een thema dat ons voorlopig nog vollop bezighoudt. Hoe vindt of creeër je die? Kan je ervoor zorgen dat reflectie niet uitmondt in navelstaarderij of inproductief gemopper? En dat het niet alleen gaat over de persoonlijke, emotionele kant, waarvoor bijvoorbeeld intervisie een waardevol instrument is. Maar juist reflectie op de publieke taak en de invulling daarvan, ookal zijn ze sterk met elkaar verweven? En vooral ook, hoe zorg je dat de publieke zaak er uiteindelijk beter van kan worden? Dat het niet vervliegt?

Ook Herman Tjeenk Willink signaleert in zijn boek ‘Groter denken, kleiner doen’ de urgentie van reflectie op de publieke zaak door professionals zelf.

Ruimte voor reflectie

Wij zien ruimte voor reflectie als een onderwerp én als een vorm van onderzoek. Dat betekent dat we deze processen op een gestructureerde, kritische wijze aanjagen, vaak in de vorm van actie-onderzoek. Vervolgens bekijken we de processen ook als een onderwerp van onderzoek en maken de rode draden ook voor andere professionals, leidinggevende en bestuurders zichtbaar. We noemen dat graag het geven van analytische aandacht.

Maar nu terug naar jou.  Heb jij, binnen jouw organisatie, voldoende ruimte voor reflectie op het werk? Gebeurt dat op eigen initiatief of is die ruimte organisatorisch ingebouwd? Wat heb jij nodig om van een afstandje te kunnen kijken naar het werk dat je doet? En bespreek je dit op analytische wijze met uw collega’s? Hoe maak je daar ruimte voor?

Evalueren om te leren

Evalueren kan op allerlei manieren, de ene evaluatie is de andere niet. Dat onderzoek van beleid soms wordt gepresenteerd als een soort neutrale bezigheid versterkt dus een verkeerd beeld. Tijdens een evaluatie maak je constant keuzes en weeg je de verschillende belangen af. Sommige van die keuzes zijn onderwerp afhankelijk. Maar er zijn ook algemene keuzes die van te voren en tijdens een onderzoek gemaakt moeten worden. Die keuzes hebben te maken met het doel van het evalueren.

Je sluit aan bij de betrokkenheid die er al is

Als het doel van evalueren is om er beter van te worden, dan moet je aansluiten bij de mensen die het echte werk doen. Alleen zo respecteer je hun werk en vergroot je hun betrokkenheid. Daarnaast spelen ook betrokken leidinggevenden en allerlei adviseurs vaak een belangrijke rol. Met elkaar zijn dit de mensen van wie je wil dat ze verbeteringen gaan doorvoeren. Ook lang nadat het onderzoek gedaan is. Probeer je onderzoek daarom zoveel mogelijk te richten op hun toekomst.

Daarnaast kan geen enkel beleid worden geëvalueerd zonder de ervaringen van de mensen voor wie het beleid bedoeld is centraal te stellen. De ene keer is dit makkelijker te organiseren dan de andere. Maar er is altijd wel een manier om de gebruiker of de burger te betrekken.

Evalueren vanuit een dynamisch perspectief

Een dynamisch perspectief (een ‘film’ in plaats van een ‘foto’) levert meer betrokkenheid en waardevolle inzichten op dan een statische blik. Dynamisch evalueren betekent dat je aandacht geeft aan waar de organisatie vandaan komt. Daarnaast kijk je ook naar hoe de organisatie zich heeft ontwikkeld. Hoe de organisatie verder open kan staan voor verbeteren en leren. Voor de mensen die dagelijks met het onderwerp bezig zijn is het belangrijk dat hun werk in deze context wordt gezien.

Het gaat daarbij niet om het opleveren van een zo precies mogelijke omschrijving van gebeurtenissen uit het verleden. Een evaluatie die vooral terugkijkt en gericht is op waarheidsvinding of verantwoording roept vaak nóg meer terugkijken op. Dat is niet bevorderlijk voor zelfreflectie. De reacties op zulke rapporten kosten organisaties vaak veel energie en leveren weinig op. Een evaluatie die recht doet aan de belangen en waarden van betrokkenen, leidt over het algemeen tot meer herkenning, meer reflectie en meer motivatie om te blijven leren.

Je begint een evaluatie daarom altijd met de waarom-vraag. Wat had het beleid als doel? Welke verschillende visies lagen eronder ten grondslag? Hoe verhouden die zich tot elkaar?

Wat is ‘goed’ en wat niet? Je bent open over de normatieve kaders

Wanneer je wil dat de mensen binnen een organisatie verder kunnen met een evaluatie is het belangrijk dat je als onderzoeker niet doet alsof slechts jij de waarheid in pacht hebt. Jou past, als passerende buitenstaander immers ook enige bescheidenheid. Dat uit zich niet in een gebrek aan lef of oordeel. Je bescheidenheid krijgt vooral vorm in openheid over de normatieve kaders die je gebruikt. Want wat is ‘goed’ en wat niet? Het is belangrijk om kleur te bekennen en zorgvuldig in te gaan op de normatieve kaders die je gebruikt.

Je evalueert kritisch, maar zoekt ook naar wat wél werkt

Van goede voorbeelden leer je vaak meer dan van verkeerde. Het is daarom belangrijk om expliciet op zoek te gaan naar inspirerende voorbeelden en deze ook een plek te geven. Natuurlijk moet er ruimte zijn voor de omschrijving van negatieve ervaringen of tekortkomingen. Je stelt kritische vragen en vraagt door, daarmee wil je mogelijke vanzelfsprekendheden, gaten of discrepanties tussen de bedoeling en de uitwerking boven tafel krijgen. Je doet dat niet om ‘de waarheid boven tafel te krijgen’. Veel interessanter dan een enkelvoudige waarheid zijn namelijk de verschillende overtuigingen van betrokkenen.

Erkenning van verschillen helpt verder bij het vergroten van de interesse in elkaars ervaringen. Door ervaringen vanuit verschillende perspectieven te delen gun je betrokkenen de mogelijkheid om eigen inzichten te ontwikkelen over mogelijke verbeteringen.

Ervaringen analyseer je om ervan te kunnen leren

Bij het evalueren gericht op leren staan dus de ervaringen met het proces centraal. Je kijkt naar die facetten van het proces die ervarings- en procesdeskundigen het belangrijkst vinden. Maar ervaringen worden niet één-op-één overgenomen. Je analyseert op welke manieren facetten uit die ervaringen een rol kunnen spelen. Daarbij kijk je naar wat de uitwerking en betekenis van bepaalde ervaringen kunnen zijn.

Sommige evaluaties richten zich met name op de beschrijving van procesindicatoren. In het geval van klachtbehandeling bijvoorbeeld wordt er vaak vooral gekeken naar wettelijk vastgestelde termijnen. Maar als keer op keer blijkt dat die termijnen worden overschreden dan is het vaak veel interessanter om te begrijpen wat de overschrijding van zo’n termijn kan betekenen. In welke gevallen zijn de termijnen belangrijk voor de ervaring? Hoe kijken procesdeskundigen daar tegenaan? Welke factoren spelen (mogelijk) een rol bij de tijd die het kost om binnen de organisatie klachten af te handelen? Antwoorden op dit soort vragen bieden een organisatie meer handvatten om te zoeken naar constructieve (en vooral ook bij de organisatie passende) strategieën.

Je bent dichtbij én onafhankelijk

Omdat betrokkenheid niet spontaan ontstaat na afloop van een onderzoek voer je een evaluatieonderzoeken gericht op leren het liefst zo dicht mogelijk op de organisatie(s) uit. Je legt tussentijdse bevindingen zoveel mogelijk voor, bijvoorbeeld aan een interne begeleidingscommissie. Zo neem je ze mee in de aanpak en de uitkomst van het onderzoek. Je luistert naar de reacties die tussentijdse bevindingen en keuzes oproepen en laat commissieleden hardop meedenken over wat hen belangrijk of productief lijkt.

Soms is er de angst dat dit ten koste gaat van je onafhankelijkheid. Dat hoeft niet zo te zijn. Als je helder bent over de reden waarom je je oor te luister wil leggen kun je je vervolgens nog altijd volkomen vrij opstellen in het opschrijven van de bevindingen en de methodologische (on)mogelijkheden. Het kan daarbij ook helpen om een externe leescommissie in te stellen, zeker wanneer het onderwerp complex is of (politiek) gevoelig ligt.

Aanbevelingen stel je op in dialoog

Bij evalueren gericht op leren is het proces van evalueren minstens net zo belangrijk als de uitkomst. Toch kunnen ook deze evaluaties baat hebben bij aanbevelingen, waarbij je wel voorzichtig moet zijn dat je niet met de aanbevelingen alles wat is opgebouwd weer teniet doet. Bij het opstellen van aanbevelingen zoek je nadrukkelijk de dialoog met verschillende gesprekspartners binnen de opdrachtgevende organisatie. In de interactie tussen onderzoekers, ambtenaren en bestuurders is het altijd wat zoeken naar hoe aanbevelingen zullen worden geïnterpreteerd en opgepakt. Als onderzoeker probeer je hier op een open wijze en passend bij je specifieke rol een productieve invloed op uit te oefenen. Daar hoort vaak ook enige nazorg bij in de vorm van presentaties, discussies of adviessessies. Maar uiteindelijk hoort bij leren ook eigenaarschap. Het is aan de organisatie zelf om de vervolgstappen te zetten.