Een ode aan de klager
Die schrijft met al zijn moed
Die ziet dat er iets fout gaat
Er toch maar iets mee doet

Was hij een zeur, een zeikerd?
Heeft hij het goed gebracht?
Wat zegt het over haarzelf?
Was ze strenger dan verwacht?

Hij pakt de telefoon
Zijn zenuwen ten spijt
Vertelt hoe hij het ziet
Deelt dat hij eraan lijdt

Doe nou niet zo moeilijk
Bij jou gaat ook wel eens iets mis
Het draait niet steeds om jou
Als dit nou het ergste is?

Ze wil en kan niet wegkijken
Denkt aan wie er volgen
Kan onrecht niet verteren
Meldt ondanks de gevolgen

Het zoeken naar goede woorden
Nachten zonder slaap
Uren van gepieker
Of was het te recht voor zijn raap?

Zij heeft heus niet steeds gelijk
Hij heeft de waarheid niet in pacht
Maar geloven dat het beter kan
Dat is hun grote kracht

Daarom een ode aan de klager
Ongeacht de kwaliteit van hun contact
Zij is diegene die de bres op springt
Ben jij diegene die de les oppakt?

Maar klagen heeft toch helemaal geen zin?

Die vraag kreeg ik de afgelopen tijd een paar keer van mensen die ik vertelde over hoe belangrijk het is dat de publieke sector leert van klachten. Vanochtend wilde ik een heel wijze blog schrijven over hoe belangrijk het is dat er geluisterd wordt naar de mensen die wél een klacht indienen. Maar het thuisonderwijs (spelling groep 4) op de achtergrond bracht mij tot deze poëtische huisvlijt.

Is het je wat te frivool? Of trekken je tenen, net als die van mijn man, krom van mijn dichtkunst: ik schreef, samen met Yvonne van der Vlugt, ook een boek over het leren van klachten en hoe belangrijk dat is. Ook dat is een ode aan de klager, maar dan in een heel andere vorm. En zonder rijm, beloofd.

Macht? Wij?

Het gaat de laatste tijd veel over tegenmacht en het belang daarvan. Over hoe de lokale tegenstem zou moeten worden gekoesterd bijvoorbeeld (Parool, 2021) of dat je burgers een tegenstem zou moeten geven (Trouw, 2021).  Tegenmacht wordt dan in één adem genoemd met vertrouwen. De overheid moet het vertrouwen terugwinnen door beter te luisteren naar tegenspraak of tegenstemmen.

Macht is een relatief fenomeen. Er zijn altijd wel weer mensen of organisaties aan te wijzen met nóg meer macht. Dat hoor ik vaak terug van ambtenaren. Die wijzen dan naar een organisatie of instantie met nog meer macht. Die zijn er natuurlijk altijd. Maar voor diegenen die met jouw organisatie te maken krijgen doet dat er niet toe. Wijs niet naar andere, nog machtigere, organisaties maar kijk zelf in de spiegel! Het zou prachtig zijn als alleen al dit besef breder zou indalen en zou leiden tot een grotere bescheidenheid en een groter verantwoordelijkheidsbesef.

Want dat het belang van tegenspraak wordt onderkend is mooi. Maar je kunt niet aan de slag met tegenmacht als je niet eerlijk bent over macht. Als je niet inziet dat jouw semipublieke organisatie, of dat nou een ministerie of een gemeente, een uitvoeringsorganisatie of een ziekenhuis is, vanuit een relatieve machtspositie werkt, dan zal je niet begrijpen hoe je met tegengeluiden om moet gaan.

Zelden spreekt men serieus over de eigen macht. Als je begint over ‘macht’, wordt er gegniffeld of weggekeken. Macht wordt geassocieerd met andere sectoren en andere situaties. ‘Nee, bij ons gaat het om gezag’. Veel (semi-)ambtenaren die ik spreek zien zichzelf juist als machteloos. Ze hebben het te druk, er worden onmogelijke dingen van ze gevraagd, hun organisaties komen negatief in het nieuws of ze krijgen (indirect) te maken met lelijk, of zelfs agressief, gedrag van burgers.

Onrealistisch en gevaarlijk

Op individueel niveau heb ik begrip voor zulke gevoelens van machteloosheid. Ik kan me voorstellen dat allerlei vormen van druk het lastig kunnen maken om je werk goed uit te voeren. Leidinggevenden moeten zulke signalen serieus nemen en werknemers helpen om te werken aan gunstigere randvoorwaarden. Tegelijkertijd vind ik het schrikbarend dat zoveel mensen, en organisaties, zich niet bewust lijken van de machtspositie waarin ze zich bevinden. Sterker nog, ik vind het gevaarlijk, want bij een goede inzet van macht hoort zelfreflectie.

Macht is niet voorbehouden aan de rechterlijke macht of organisaties met een geweldsmonopolie. Nee, als je aan de slag wil met tegenmacht dan moet je het breder en subtieler gaan zien. Macht is ook: als je kunt bepalen of er naar iemand geluisterd wordt, als je invloed kunt uitoefenen of signalen wel of niet worden doorgespeeld, of als je toegang hebt tot escalatiemogelijkheden waar de ander geen, of lastiger toegang toe heeft. Bijvoorbeeld omdat die er alleen voor staat of omdat ze hem teveel privétijd, -geld of -energie kosten.

Leren van klachten

Macht kan onzichtbaar worden voor diegenen die er dichtbij zitten. Daarom is het zo belangrijk dat organisaties leren luisteren naar buitenstaanders. Zij voelen, ervaren of zien het namelijk wel, zelfs als ze het lastig vinden om het onder woorden te brengen. Dit is ook waarom ik denk dat er, naast zorg voor de werknemers die met onprettig, of zelfs agressief  in aanraking komen, meer aandacht moet zijn voor de achterliggende redenen voor agressie tegen ambtenaren.

Klachten zijn een belangrijke vorm waarin inzichten over macht en machtsmisbruik naar je toe kunnen komen. Niet altijd op een leuke of hapklare manier. Het kan lastig en ongemakkelijk zijn. Maar de verantwoordelijkheid om met dit soort signalen aan de slag te gaan ligt bij de ontvangers met macht, de (semi-)publieke organisaties zelf.

Er is goed nieuws. Leren van klachten wordt inspirerender en leuker als je nieuwsgieriger kunt worden naar de lessen die in klachten verstopt zitten. In ons boek Volgende keer beter! Leren van klachten over je organisatie geven Yvonne van der Vlugt en ik ideeën over hoe je het leren van klachten vorm kunt geven en wat daarbij belangrijk is. Als je leert van klachten werk je productief aan tegenmacht en neem je de eigen macht serieus.

Gebruikte referenties:

‘Beter omgaan met burgers begint bij koesteren lokale tegenstem’ door  Scott Douglas & Arre Zuurmond in het Parool

‘Geef de burger nu echt zeggenschap’ door Bert Blase in Trouw

Een ijsberg

Als het over het leren van klachten, dan gaat het vaak over de ijsberg. Jopie, onze ijsbeer, staat er bovenop eentje.

Klachten worden dan gezien als het topje van de ijsberg van gevoelens van onvrede dat boven het water uitsteekt. Voor iedere klacht die wordt geuit zou er een veelvoud aan ongenoegens zijn die onder de oppervlakte blijven.

Klagers worden daarmee beschouwd als representatief voor alle burgers, alsof je dat wat onder water ligt kunt voorspellen aan de hand van wat je boven water ziet.

Leren van de Titanic

Door de Titanic weten we echter allemaal dat het verraderlijke aan een ijsberg is dat je aan de bovenkant écht niet kunt zien wat er onder water zit. De schematisch weergegeven ijsbergen zoals ijsberg a, geven dus een verkeerd beeld.

In werkelijkheid zien ijsbergen als metafoor voor klachten er heel anders uit, meer zoals Jopie’s ijsberg b. Enkele delen van de klomp steken boven het water uit; veel blijft verborgen. Je kunt niet voorspellen wat er onder water zit maar je moet er wel over nadenken.

De waarde van klachten

Dit heeft verschillende consequenties voor de waarde van klachten die allemaal aan bod komen in ‘Volgende keer beter! Leren van klachten over je organisatie dat in december uit komt bij Thema. Heel in het kort: Dat je de waarde van klachten niet alleen in de aantallen kunt zoeken. En dat je bij het leren van klachten nieuwsgierig moet blijven, ook naar waarover niet geklaagd wordt.

Aandacht

Geen impact zonder zichtbaarheid

Ken jij een goede winkel waarbij de etalage leeg staat? Waar de etalage is gevuld met producten die niet meer worden verkocht? De dozen torenhoog zijn opgestapeld? Waarschijnlijk niet. Een goede verkoper hoef je niet te vertellen dat hij zijn etalage moet gebruiken. Die weet dat hij met zijn etalage aandacht kan trekken. Hij stelt zaken ten toon die opvallen, waar hij trots op is of die populair zijn. De aandacht die hij trekt gebruikt hij om het bereik van al zijn spullen te vergroten.

In de publieke sector worden de etalages die er zijn lang niet altijd handig gebruikt. Sommige organisaties hebben niet eens door waar ze zijn. Andere gebruiken hem onhandig. Onderwerpen die veel aandacht verdienen worden weggedrukt door bergen informatie; onbenulligheden krijgen meer aandacht dan ze verdienen.

Een kerntaak

Als het gaat over de etalages wordt er vaak gewezen naar de afdeling communicatie. Maar die kunnen zich niet als enigen met impact bezig houden. Bij zichtbaarheid gaat het niet alleen om de verpakking, maar vooral om het proces erachter. Het prioriteren van boodschappen, het verbinden met doelgroepen en het delen én ophalen van nieuwe inzichten. Al die activiteiten horen bij de kerntaak.

Als je niet in gesprek gaat over je rapporten, belanden ze in de la. Onderzoek dat je uitvoert zonder de mensen om wie het gaat te betrekken, mist zijn doel. Als je professionals wil bereiken met een boodschap zal je je moeten verdiepen in wat zij daarvoor nodig hebben.

Hoe zit dat bij jullie, heeft jouw organisatie de etalage op orde en gebruiken jullie hem slim? Krijgen de belangrijkste dingen de meeste aandacht tijdens gesprekken, in rapporten en op websites?

Ruimte voor verbetering

Zelf zijn we ons in rapporten en tijdens bijeenkomsten vrij goed bewust van onze etalage. Maar als we eerlijk zijn, laten we nog heel wat etalageruimte leeg staan. Dan vinden we het vervelend om in herhaling te vallen, denken we dat niemand op ‘reclame’ zit te wachten of maken we er geen tijd voor om onze etalage in te richten.

Terwijl het ons wel gaat om impact. We willen met ons werk bijdragen, enthousiasmeren en stimuleren. Als we ons publiek niet op de hoogte stellen van wat we doen houden we die impact zelf tegen. Neem onze nieuwsbrief bijvoorbeeld. We verstuurden hem vorig jaar januari voor het laatst! Op de nieuwe website hebben we pas vandaag twee subtiele aanmeldmogelijkheden geplaatst. En als we het toch over die website hebben: eigenlijk vergeten we ook vaak te bloggen. Zijn we bang dat de nuances niet genoeg over zullen komen in een kort artikel en laten we het zitten. Genoeg ruimte voor verbetering dus.

Volgende keer beter!

Tijd voor verandering, want zichtbaarheid = kans op feedback = leren= mogelijke impact.

In ons aanstaande boek over het leren van klachten in de publieke sector: ‘Volgende keer beter!’ is de titel van het zevende hoofdstuk: Gebruik je etalage. Als je wil dat er in je organisatie meer geleerd wordt van klachten, dan vinden wij het belangrijk dat je nadenkt over hoe je intern én extern aandacht kunt trekken. We denken ook dat je het leren kunt versterken door lessen of momenten waarop is geleerd in de spotlights te zetten. Met een beetje creativiteit en lef kun je je etalage nuttig inzetten, ook voor het leren van klachten.

Daarom delen we ook ons voornemen om onze eigen etalage beter te gaan gebruiken. We willen vaker blogs schrijven, vaker nieuwsbrieven versturen en meer dingen durven en uitproberen.  Zo kunnen we geleerde lessen verder brengen. Maar we willen ook leren van wat niet aanslaat. Impact maken door zelf te leren.

We vinden het fijn als je ons daarbij helpt. Hoe? Geef ons feedback over wat werkt of niet, houd ons aan deze voornemens en deel vooral ook je eigen voornemens over hoe je in jouw organisatie de etalage beter wil gaan inzetten.

Onderzoekende blikken

Heb je wel eens het idee dat een onderzoek over de verkeerde vraag is gegaan? Dat het meer oplevert om op een andere manier te kijken?

Onderzoek wordt te veel gezien als iets dat heel groot, heel moeilijk en heel onafhankelijk moet zijn. Terwijl, onderzoek kan op veel meer manieren waardevol zijn.

Zo hoeft een onderzoek lang niet altijd te leiden tot uitkomsten die in een experimentele setting zijn na te bootsen. Of die als resultaat hebben dat we weten hoe de meerderheid ergens over beslist. Sterker nog, er zijn veel vragen waarbij zulke aanpakken helemaal niet goed passen.

Wij zien veel professionals en bestuurders die het onderzoeken helemaal overlaten aan buitenstaanders en experts. Dat is zonde. Iedereen die werkt in de publieke sector zou zo af en toe met een onderzoekende blik naar het eigen werkveld moeten kijken. Om meer begrip te krijgen van achterliggende beweegredenen van burgers bijvoorbeeld. Of om door te denken over de vraag of er andere manieren zijn om te kijken of het beleid goed uitpakt.

Deze plaat met tien onderzoekende blikken is bedoeld ter inspiratie. Natuurlijk is onderzoeken een vak: je moet leren wat goede vragen zijn, kritisch doordenken, ervaring opdoen, ethische consequenties doorgronden en ga zo door. En bij sommige onderzoeken wil je zeker zijn van de kwaliteit, van de zorgvuldigheid, of juist van de objectiviteit van de uitvoering.

Iedereen een onderzoekende blik

Maar hoewel niet iedereen onderzoeker is, kan wel iedereen een onderzoekende houding aannemen. Door kritisch te kijken, vragen te stellen, te reflecteren, nieuwsgierig te zijn, actief te zoeken naar tegenspraak, creatief na te denken of te zoeken naar rode draden. Eigenschappen die je als professional sowieso nodig hebt om in de publieke sector goed je werk te kunnen doen, problemen op te lossen en aan te sluiten bij wat er nodig is.

Pak dus de volgende keer dat er een vraagstuk voorligt eens deze plaat erbij. Bedenk welke blikken al aanwezig zijn in de vragen die worden gesteld en kijk eens of er ook nog andere blikken zijn die jullie verder zouden kunnen helpen. Misschien dat je zo op nieuwe vragen komt of een ander beeld krijgt van de informatie of inzichten die je op wil doen. Onderzoek is veel te inspirerend, maar ook veel te belangrijk, om helemaal over te laten aan anderen.

Deze plaat is gemaakt door Manja Bomhoff (Het Inzichtenlab) en Marjolein de Jong (Young Inspiration) en is ontworpen door Welmoet de Graaf.

Big Data

Een n=1-complex

Stel, je zit in een projectgroep. Het is jullie gelukt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en jullie hebben een duidelijk plan. Jullie kunnen aan de slag.

Dan wil je collega nog iets inbrengen. Een persoonlijk verhaal over een familielid. Ze heeft nog getwijfeld of ze er over zou beginnen, maar vertelt toch de schrijnende geschiedenis van haar zusje die jarenlange ervaring met het onderwerp van de projectgroep blijkt te hebben. Je hebt het gevoel dat jullie hier iets mee moeten.

De voorzitter bedankt je collega voor het delen van dit persoonlijke relaas. Hij zegt dat het, hoewel schrijnend, gelukkig wel een n=1-verhaal betreft. Een ervaring van een persoon zegt gelukkig niks over de ervaringen van anderen. Heel even is het stil, maar dan haalt iedereen adem. Jullie kunnen aan het werk.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Herken je dit? Heb je het zelf weleens meegemaakt; een onderwerp ingebracht waarvan je dacht dat het de moeite waard was? Of keek je toe terwijl de ervaring van een ander aan de kant werd geschoven omdat het over een n=1-verhaal ging? In de publieke sector hebben veel mensen last van een n=1-complex: de overtuiging dat één ervaring of enkele ervaringen niet van betekenis zijn. Je ziet het niet alleen in overleggen, maar ook in rapporten, beleidskeuzes of reacties.

‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt,’ zoals Cruijff ons leerde. De ene keer kom je er op een subtiele,  vriendelijke manier achter, dan weer direct, maar vaker indirect. Ervaringen gaan bij een n=1-complex pas tellen als het er veel zijn.

Evidentie

Wanneer de regel is: hoe meer data, hoe beter, dan tellen individuele ervaringen niet. Dat past bij de wijdverspreide interesse in big data en kan heel nuttig zijn: je profiteert bij je huisarts niet alleen van zijn kennis maar van die van alle collega’s. Het kan ook heel verstandig zijn: zo moet een overheidsaanpak voor grote groepen mensen werken, niet alleen voor de mensen die het hardst roepen.

Maar wanneer de dooddoener ‘een n=1-verhaal’ van stal wordt gehaald, kan het ook zijn dat er belangrijke informatie aan de kant wordt geschoven. Als individuele ervaringen per definitie niet tellen wordt het lastiger om er nog geïnteresseerd naar te luisteren. Terwijl juist gedetailleerde verhalen heel waardevolle informatie kunnen bevatten. Informatie die niet alleen inzicht geeft in de complexiteit van de praktijk, maar ook in het samenspel van factoren waardoor beleid in de praktijk soms zo anders uitwerkt dan bedoeld.

Kwalitatieve analyse op n=1

Als iets niet vaak voorkomt, of je hebt het nog niet vaak gehoord, wil dit niet zeggen dat het geen analytische aandacht verdient. Sommige klachten hoor je maar één keer, maar zijn toch van onschatbare waarde. Zogenoemde gouden klachten: ze geven inzicht in een ander perspectief, laten zien hoe iets kan overkomen of waarschuwen voor een structurele tekortkoming. Een n=1-verhaal moet daarom niet het eindpunt maar juist het startpunt zijn: een uitnodiging voor verder onderzoek.

Onderzoek het zelf

Hoe dat verdere onderzoek eruit ziet? En dat hoeft helemaal niet ingewikkeld, groots of meeslepend. Je onderzoekt het gewoon zelf.

De eerstvolgende keer dat je een n=1-complex opmerkt, kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen:

  • Waarom had iemand de neiging om dit verhaal te vertellen?
  • Welke betekenis heeft dit verhaal voor de verteller?
  • Wat zegt dit mij of ons?
  • Wat vind ik ervan als dit zich heeft voorgedaan?
  • Welke combinatie van factoren is hier interessant?
  • Wat zou ik hierover willen uitzoeken?
  • Als dit voor deze persoon geldt, wat zou dit dan kunnen zeggen over de ervaring van anderen?
  • Als dit ook voor anderen zou gelden, zouden wij dit dan (kunnen) horen?
  • Zou het de moeite waard zijn om uit te vinden of ditzelfde verhaal voor anderen geldt?

Je kunt hierbij ook inspiratie putten uit de plaat Tien keer een onderzoekende blik, en dan met name aandacht besteden aan de blikken van de barman en de ontdekkingsreiziger.

Het n=1-complex beperkt je in de relatie met je doelgroepen en houdt waardevolle informatie tegen. Daarom is het zo belangrijk dat ook jij van je n=1-complex af komt en de goede vragen leert stellen. Niet omdat je ieder verhaal vanaf nu even belangrijk moet gaan vinden. Wel omdat ook één enkel verhaal een schat aan nieuwe inzichten kan bevatten.

Filmpje onderzoek het zelf

Inspecteurs onderzoeken het zelf

“Hoe heeft die boete uitgepakt; is dat bedrijf er nou echt veiliger op geworden?”
“Welke vragen zetten zo’n bestuurder nou verder aan het denken, en hoe sluiten we aan bij de interne motivatie?”
“Hoe beïnvloeden mijn overtuigingen mijn inspectiewerk, en hoe zou dat bij mijn collega’s zijn?”
Inspecteurs stellen regelmatig dit soort vragen. Maar gebeurt er vervolgens ook iets mee?

Inspecteurs (en inspecties) zijn zelf gebaat bij het stellen van vragen en het in kaart brengen van effecten en impact. Het inspectiewerk gaat als het goed is hand in hand met reflectie en analytische aandacht. Zij zijn immers degenen die het werk zo goed mogelijk willen doen en het meeste willen bereiken. Daarbij horen vragen uit de praktijk.

Deze korte video hoort bij het ‘Aandacht voor wat werkt; Inspecteurs over hun vak’-project van Het Inzichtenlab (www.hetinzichtenlab.nl). Het project wordt in opdracht van bureau Inspectieraad uitgevoerd in samenwerking met verschillende inspecteurs van verschillende inspecties.

We maakten het filmpje voor het Toezichtfestival, een jaarlijks terugkerende conferentie voor rijksinspecties en anderen die zich bezig houden met toezicht. Omdat het festival dit jaar niet fysiek gehouden kon worden is er een online variant georganiseerd op www.toezichtfestival.nl .

Wij zouden een sessie houden over het project dat we samen met inspecteurs bij verschillende inspecties uitvoeren en hebben dat dus gegoten in een korte video: “Onderzoek het zelf: Professionaliseren door analytische aandacht.”

“Het is zó druk er is geen ruimte om na te denken. Aan wat belangrijk is komen we haast niet meer toe”.

Merk je het ook? Te veel publieke professionals bezwijken (bijna) onder de werkdruk. De afgelopen weken sprak ik iedere dag wel iemand die aangaf dat de druk niet te doen was: inspecteurs, een verpleegkundige, een gemeenteambtenaar, een beleidsmedewerker of onderwijzers. Wat me opvalt is dat de bevlogen professionals die ik de laatste tijd spreek allemaal graag twee dingen willen: Ze willen hun werk heel graag goed doen én ze willen ook nog eens heel graag het goede doen.

De trein dendert door

Interessant genoeg lijkt het zo te zijn dat hoe drukker het wordt, hoe meer de focus komt te liggen op het eerste: je werk goed doen: taken afmaken, verplichtingen nakomen, targets halen. De trein dendert door en de ‘moetjes’ stapelen zich op.

Maar om te kunnen nadenken over of wat je doet ook het goede is om te doen is ruimte nodig. Wat is het belangrijkste, het meest effectieve, het meest impactvolle? Vragen die niet alleen op een hoog abstractie niveau belangrijk zijn, maar juist ook passen bij het dagelijkse werk. Wat ging er goed de afgelopen tijd? Wanneer had ik het gevoel dat wat ik deed effect sorteerde? En op welke manier kom ik daar achter? Maar ook: wat voelt niet zinnig of nuttig? Waar zitten we vast in onze eigen vanzelfsprekendheden? Belangrijke vragen waar soms van wordt teruggedeinsd. Misschien voelt het te spannend. Wat zal er naar boven komen wanneer we serieus naar de inhoud van ons werk kijken? Of als we aan anderen vragen hoe zij het hebben ervaren? En hoe vinden we dan ook nog ruimte om daar vervolgens iets mee te doen?

Een consequentie of ook een oorzaak?

Maar is dat niet zorgelijk? Als we geen ruimte vinden om na te denken over waarom we doen wat we doen, wat gebeurt er dan? Wat doet het met de betrokkenheid, de gevoeligheid, het enthousiasme en het menszijn van publieke professionals? En welke consequenties heeft dat dan weer voor de kwaliteit van de dienstverlening en de aansluiting van de systeemwereld bij de leefwereld? Misschien is het gebrek aan ruimte voor inhoudelijke reflectie niet alleen een consequentie, maar ook een oorzaak voor de ervaren druk.

Ik moet bij dit onderwerp altijd aan het boek van Michael Ende denken: ‘Momo en de tijdspaarders‘. Een prachtig verhaal over volwassenen die zo druk aan de slag gaan met het sparen van tijd voor later dat ze vergeten te leven. Een aanrader voor groot en klein.

Momo en de tijdspaarders

Momo en de tijdspaarders

Analytische aandacht

Ruimte voor inhoudelijke reflectie is een thema dat ons voorlopig nog vollop bezighoudt. Hoe vindt of creeër je die? Kan je ervoor zorgen dat reflectie niet uitmondt in navelstaarderij of inproductief gemopper? En dat het niet alleen gaat over de persoonlijke, emotionele kant, waarvoor bijvoorbeeld intervisie een waardevol instrument is. Maar juist reflectie op de publieke taak en de invulling daarvan, ookal zijn ze sterk met elkaar verweven? En vooral ook, hoe zorg je dat de publieke zaak er uiteindelijk beter van kan worden? Dat het niet vervliegt?

Ook Herman Tjeenk Willink signaleert in zijn boek ‘Groter denken, kleiner doen’ de urgentie van reflectie op de publieke zaak door professionals zelf.

Ruimte voor reflectie

Wij zien ruimte voor reflectie als een onderwerp én als een vorm van onderzoek. Dat betekent dat we deze processen op een gestructureerde, kritische wijze aanjagen, vaak in de vorm van actie-onderzoek. Vervolgens bekijken we de processen ook als een onderwerp van onderzoek en maken de rode draden ook voor andere professionals, leidinggevende en bestuurders zichtbaar. We noemen dat graag het geven van analytische aandacht.

Maar nu terug naar jou.  Heb jij, binnen jouw organisatie, voldoende ruimte voor reflectie op het werk? Gebeurt dat op eigen initiatief of is die ruimte organisatorisch ingebouwd? Wat heb jij nodig om van een afstandje te kunnen kijken naar het werk dat je doet? En bespreek je dit op analytische wijze met uw collega’s? Hoe maak je daar ruimte voor?

Evalueren kan op allerlei manieren, de ene evaluatie is de andere niet. Dat onderzoek van beleid soms wordt gepresenteerd als een soort neutrale bezigheid versterkt dus een verkeerd beeld. Tijdens een evaluatie maak je constant keuzes en weeg je de verschillende belangen af. Sommige van die keuzes zijn onderwerp afhankelijk. Maar er zijn ook algemene keuzes die van te voren en tijdens een onderzoek gemaakt moeten worden. Die keuzes hebben te maken met het doel van het evalueren.

Je sluit aan bij de betrokkenheid die er al is

Als het doel van evalueren is om er beter van te worden, dan moet je aansluiten bij de mensen die het echte werk doen. Alleen zo respecteer je hun werk en vergroot je hun betrokkenheid. Daarnaast spelen ook betrokken leidinggevenden en allerlei adviseurs vaak een belangrijke rol. Met elkaar zijn dit de mensen van wie je wil dat ze verbeteringen gaan doorvoeren. Ook lang nadat het onderzoek gedaan is. Probeer je onderzoek daarom zoveel mogelijk te richten op hun toekomst.

Daarnaast kan geen enkel beleid worden geëvalueerd zonder de ervaringen van de mensen voor wie het beleid bedoeld is centraal te stellen. De ene keer is dit makkelijker te organiseren dan de andere. Maar er is altijd wel een manier om de gebruiker of de burger te betrekken.

Evalueren vanuit een dynamisch perspectief

Een dynamisch perspectief (een ‘film’ in plaats van een ‘foto’) levert meer betrokkenheid en waardevolle inzichten op dan een statische blik. Dynamisch evalueren betekent dat je aandacht geeft aan waar de organisatie vandaan komt. Daarnaast kijk je ook naar hoe de organisatie zich heeft ontwikkeld. Hoe de organisatie verder open kan staan voor verbeteren en leren. Voor de mensen die dagelijks met het onderwerp bezig zijn is het belangrijk dat hun werk in deze context wordt gezien.

Het gaat daarbij niet om het opleveren van een zo precies mogelijke omschrijving van gebeurtenissen uit het verleden. Een evaluatie die vooral terugkijkt en gericht is op waarheidsvinding of verantwoording roept vaak nóg meer terugkijken op. Dat is niet bevorderlijk voor zelfreflectie. De reacties op zulke rapporten kosten organisaties vaak veel energie en leveren weinig op. Een evaluatie die recht doet aan de belangen en waarden van betrokkenen, leidt over het algemeen tot meer herkenning, meer reflectie en meer motivatie om te blijven leren.

Je begint een evaluatie daarom altijd met de waarom-vraag. Wat had het beleid als doel? Welke verschillende visies lagen eronder ten grondslag? Hoe verhouden die zich tot elkaar?

Wat is ‘goed’ en wat niet? Je bent open over de normatieve kaders

Wanneer je wil dat de mensen binnen een organisatie verder kunnen met een evaluatie is het belangrijk dat je als onderzoeker niet doet alsof slechts jij de waarheid in pacht hebt. Jou past, als passerende buitenstaander immers ook enige bescheidenheid. Dat uit zich niet in een gebrek aan lef of oordeel. Je bescheidenheid krijgt vooral vorm in openheid over de normatieve kaders die je gebruikt. Want wat is ‘goed’ en wat niet? Het is belangrijk om kleur te bekennen en zorgvuldig in te gaan op de normatieve kaders die je gebruikt.

Je evalueert kritisch, maar zoekt ook naar wat wél werkt

Van goede voorbeelden leer je vaak meer dan van verkeerde. Het is daarom belangrijk om expliciet op zoek te gaan naar inspirerende voorbeelden en deze ook een plek te geven. Natuurlijk moet er ruimte zijn voor de omschrijving van negatieve ervaringen of tekortkomingen. Je stelt kritische vragen en vraagt door, daarmee wil je mogelijke vanzelfsprekendheden, gaten of discrepanties tussen de bedoeling en de uitwerking boven tafel krijgen. Je doet dat niet om ‘de waarheid boven tafel te krijgen’. Veel interessanter dan een enkelvoudige waarheid zijn namelijk de verschillende overtuigingen van betrokkenen.

Erkenning van verschillen helpt verder bij het vergroten van de interesse in elkaars ervaringen. Door ervaringen vanuit verschillende perspectieven te delen gun je betrokkenen de mogelijkheid om eigen inzichten te ontwikkelen over mogelijke verbeteringen.

Ervaringen analyseer je om ervan te kunnen leren

Bij het evalueren gericht op leren staan dus de ervaringen met het proces centraal. Je kijkt naar die facetten van het proces die ervarings- en procesdeskundigen het belangrijkst vinden. Maar ervaringen worden niet één-op-één overgenomen. Je analyseert op welke manieren facetten uit die ervaringen een rol kunnen spelen. Daarbij kijk je naar wat de uitwerking en betekenis van bepaalde ervaringen kunnen zijn.

Sommige evaluaties richten zich met name op de beschrijving van procesindicatoren. In het geval van klachtbehandeling bijvoorbeeld wordt er vaak vooral gekeken naar wettelijk vastgestelde termijnen. Maar als keer op keer blijkt dat die termijnen worden overschreden dan is het vaak veel interessanter om te begrijpen wat de overschrijding van zo’n termijn kan betekenen. In welke gevallen zijn de termijnen belangrijk voor de ervaring? Hoe kijken procesdeskundigen daar tegenaan? Welke factoren spelen (mogelijk) een rol bij de tijd die het kost om binnen de organisatie klachten af te handelen? Antwoorden op dit soort vragen bieden een organisatie meer handvatten om te zoeken naar constructieve (en vooral ook bij de organisatie passende) strategieën.

Je bent dichtbij én onafhankelijk

Omdat betrokkenheid niet spontaan ontstaat na afloop van een onderzoek voer je een evaluatieonderzoeken gericht op leren het liefst zo dicht mogelijk op de organisatie(s) uit. Je legt tussentijdse bevindingen zoveel mogelijk voor, bijvoorbeeld aan een interne begeleidingscommissie. Zo neem je ze mee in de aanpak en de uitkomst van het onderzoek. Je luistert naar de reacties die tussentijdse bevindingen en keuzes oproepen en laat commissieleden hardop meedenken over wat hen belangrijk of productief lijkt.

Soms is er de angst dat dit ten koste gaat van je onafhankelijkheid. Dat hoeft niet zo te zijn. Als je helder bent over de reden waarom je je oor te luister wil leggen kun je je vervolgens nog altijd volkomen vrij opstellen in het opschrijven van de bevindingen en de methodologische (on)mogelijkheden. Het kan daarbij ook helpen om een externe leescommissie in te stellen, zeker wanneer het onderwerp complex is of (politiek) gevoelig ligt.

Aanbevelingen stel je op in dialoog

Bij evalueren gericht op leren is het proces van evalueren minstens net zo belangrijk als de uitkomst. Toch kunnen ook deze evaluaties baat hebben bij aanbevelingen, waarbij je wel voorzichtig moet zijn dat je niet met de aanbevelingen alles wat is opgebouwd weer teniet doet. Bij het opstellen van aanbevelingen zoek je nadrukkelijk de dialoog met verschillende gesprekspartners binnen de opdrachtgevende organisatie. In de interactie tussen onderzoekers, ambtenaren en bestuurders is het altijd wat zoeken naar hoe aanbevelingen zullen worden geïnterpreteerd en opgepakt. Als onderzoeker probeer je hier op een open wijze en passend bij je specifieke rol een productieve invloed op uit te oefenen. Daar hoort vaak ook enige nazorg bij in de vorm van presentaties, discussies of adviessessies. Maar uiteindelijk hoort bij leren ook eigenaarschap. Het is aan de organisatie zelf om de vervolgstappen te zetten.

Een voorbeeld: In de ene evaluatie lukt het beter om de nadruk te leggen op het leren dan in de andere. Veel is ook contextafhankelijk. In onze evaluatie van de klachtenregeling bij defensie hebben we veel van deze punten in de praktijk willen en kunnen brengen.

Wat bedoel jij met effect?

Het valt ons op dat er nog wel eens langs elkaar heen wordt gesproken wanneer het in een organisatie gaat om effect. De een heeft het vooral over het meten van effect. De ander meer over de vraag wat zin heeft. Een derde wil vooral weten wat er gedaan moet worden.

Ook zijn er verschillende ideeën over waar naar gekeken zou moeten worden: De een kijkt bijvoorbeeld naar een deel van het proces, terwijl de ander misschien vooral wil kijken naar het eindresultaat. De een is benieuwd naar de korte, de ander naar de langere termijn. En de een wil vooral focussen op het merkbare en de ander houdt het liever bij het meetbare.

Duidelijkheid is een belangrijke voorwaarde

In effectonderzoek is het allereerst belangrijk dat je met elkaar duidelijkheid hebt over waarom je het eigenlijk over effect wil hebben. Pas daarna kun je zinnig gaan nadenken over hoe dat er dan uit zou moeten komen te zien. Eerder al schreven we deze blog over hoe het onderzoeken van effect om maatwerk vraagt. Nu hebben we, op basis van jullie opmerkingen en reflecties ook een opzet gemaakt voor een praatplaat: “Wat bedoel jij met effect?”. Zie het bijgevoegde document.

Wat bedoel jij met effect?

Wat bedoel jij met effect (Download pdf)

De plaat en de bijbehorende vragen (zie de pdf) zijn nog work-in-progress. We gaan er binnenkort weer verder over gesprek in één van de deelnemende inspecties aan ‘Inspecteurs over hun vak’

Wat denkt u: Zou iets als het bijgevoegde kunnen helpen om zo’n gesprek met elkaar te voeren? Wat zou er wel of niet goed kunnen werken? Mist er iets, of brengt dit op andere ideeën? Bijvoorbeeld voor een andere fase in het gesprek over, of het in kaart brengen van, effect? Wij vinden het vooral belangrijk dat het gesprek hierover op een zinnige manier gevoerd wordt. Professionals, zo is onze indruk, verliezen eigenaarschap en betrokkenheid wanneer er teveel langs elkaar heen wordt gepraat.