Taalkracht

‘Wil je de wereld veranderen, begin dan bij de taal.’

‘De grenzen van mijn taal betekenen de grenzen van mijn wereld.’ – Ludwig Wittgenstein

Woorden scheppen werkelijkheid. Onze taal is ons denken, ons handelen. In deze tijd zien we veel gedoe over taal. Woorden zijn beladen geraakt, er komen nieuwe woorden die ook weer voor ophef zorgen. Taal kan vernieuwing stimuleren en belemmeren. Wanneer en waarom maken we ons eigenlijk druk om de woorden die we gebruiken?

Socioloog Christien Brinkgreve en de andere schrijvers van Taalkracht zien overal taalgebruik veranderen. Financiële taal neemt andere domeinen over zoals het onderwijs en de zorg, de DSM is de dwingende taal geworden in de psychiatrie, organisaties drukken zich uit in verhullende taal, musea moeten op eieren lopen als ze woorden zoeken bij hun beelden. Zij gaan op zoek naar taal die rechtdoet aan onze ervaringen, taal die ons niet insnoert in het heersende vertoog.

In Taalkracht presenteert een rijk palet van schrijvers betekenisvolle taalverschuivingen. Taalkracht waarschuwt en enthousiasmeert, roept op en geeft duiding. Een boek voor iedereen die beter wil begrijpen hoe woorden onze werkelijkheid maken en breken.

Christien Brinkgreve is emeritus hoogleraar Sociale Wetenschappen aan de Universiteit Utrecht. Naast haar universitaire werk heeft ze altijd geschreven voor een breder publiek. Ze schrijft over gevoel, gedrag en moraal, bekijkt deze in de context van de tijd en onderzoekt welke, vaak verborgen, eisen aan mensen worden gesteld.

Eric Koenen studeerde sociale wetenschappen, economie en bedrijfskunde aan onder meer de Radboud Universiteit Nijmegen en de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij is voortzitter Raad van Commissaris bij Lefier en is sinds 2007 de eigenaar van de Doorwerthgroep.

Sanne Bloemink is freelance schrijver en journalist. Ze studeerde rechtsfilosofie aan de Universiteit van Amsterdam en journalistiek aan de New York University. Ze was werkzaam als advocaat en juridisch adviseur en focust zich nu op schrijven over zorg, wetenschap en technologie.

Met een inleiding van Paul Verhaeghe en bijdragen van Sanne Bloemink, Manja Bomhoff, Christien Brinkgreve, Rineke van Daalen, Trudy Dehue, Adriaan van Dis, Martine Gosselink, Maria Groen-Blokhuis, Daan Heerma van Voss, Branko van Hulst, Raoul de Jong, Eric Koenen, Elize Lam, Willem Oerlemans, Jim van Os, Bram de Ridder, Floortje Scheepers, Peter Henk Steenhuis, Paul Verhaeghe, Marian Verkerk, Liesbeth Woertman en Yvonne Zonderop.

Het boek is uitgegeven door ISVW
Druknummer: 1
Aantal blz: 176
Verschijningsvorm: Luxe paperback
NUR: 730
ISBN: 978-94-92538-72-7

Cliëntenraden moeten volgens de nieuwe wet ervaringen van patiënten inventariseren.
Een nieuwe medezeggenschapswet in de zorg

Met wie spreekt u het liefst over uw belevenissen in een bepaalde zorginstelling in de hoop dat de organisatie er wat aan heeft? Met een groep betrokken en goed geïnformeerde vrijwilligers? Sinds vorige week weten we zeker dat we in 2020 een nieuwe medezeggenschapswet (Wmcz) in de zorg krijgen. Volgens die wet gaan cliëntenraden de wensen en meningen van cliënten inventariseren. De zorginstelling moet hen hierbij helpen. Is dat ook wat u voor ogen had?

Of wilden we niet vooral dat bestuurders zélf beter gingen luisteren? In het recente advies ‘Blijk van vertrouwen- Anders verantwoorden voor goede zorg’ laat de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) goed zien hoe lastig dit kan zijn. Verantwoordingsdruk zit goed luisteren en daarvan leren vaak in de weg. De RVS onderstreept de noodzaak om juist de stem van individuele patiënten meer te betrekken. Cliëntenraden kunnen daarom beter de bestuurder helpen dan andersom: luisteren kun je niet uitbesteden.

Lees meer

Leren van klachten gaat niet vanzelf

Leren van klachten gaat niet vanzelf

Manja Bomhoff en Yvonne van der Vlugt

‘Het is nu een jaar later en ik kan nog steeds niet van me afzetten hoe de nazorg zó slecht kon zijn. Door al die misverstanden, dat onbegrip en die miscommunicatie ben ik er behoorlijk overspannen van geweest. Ik hoop dat dit niemand anders zo overkomt!’

De hoop dat iets vergelijkbaars een ander niet ook overkomt is voor veel klagers een van de belangrijkste redenen om een klacht in te dienen. Ze willen dat er van hun klacht wordt geleerd en dat er door hun klacht iets verbetert.

Wettelijke klachtregelingen noemen naast het herstel van de relatie ook het belang van het leren van klachten als de belangrijkste doelstelling.1 Goede klachtbehandeling is daarmee geen doel op zich, maar een middel om bij te dragen aan het herstel van de relatie met de klager en het leren van klachten door de organisatie. Toch gaat de meeste aandacht nog uit naar de meer formeel-juridische aspecten van klachtbehandeling, zoals de toegang, de ontvangst en de termijnen. Het leren blijft nog onderbelicht.

Tegenwoordig kiezen klachtenfunctionarissen in het publieke domein (bij de overheid, in de gezondheidszorg, etc.) gelukkig steeds vaker voor een bemiddelende opstelling om een conflict op te lossen, waarbij wordt verkend welke achterliggende belangen er spelen en waar het de klager echt om te doen is. Vaak komt het leren dan naar voren als een belangrijk doel van de klager. Bemiddeling is dus niet alleen waardevol ter voorkoming van verdere escalatie van het conflict, het kan het leren – als gezamenlijk belang – meer naar de voorgrond brengen.

‘Gratis advies’

Maar het leren van klachten gaat niet vanzelf. Bestuurders en managers noemen klachten weliswaar ‘gratis advies’, maar hoe dat ‘advies’ in de praktijk ter harte genomen moet worden blijft de grote vraag. Het formuleren van lessen, het prioriteren van pijnpunten, het bereiken van de juiste leerdoelgroep en het werken aan verbetering naar aanleiding van klachten gebeurt niet of onzichtbaar. Zowel in rapporten van de Nationale ombudsman (Pgb-trekkingsrecht en de (niet) lerende overheid, 2015/123) als in onderzoek (zie bijvoorbeeld NIVEL, 2017; Vos e.a., 2018) wordt dan ook geconcludeerd dat er in de praktijk onvoldoende van klachten wordt geleerd. In mooie overzichten en tabellen presenteren klachtbehandelaren de klachten in kwartaal- en jaarverslagen. Klachten die een bepaalde afdeling betreffen, sturen ze integraal door naar de verantwoordelijke manager. In het jaarverslag beschrijven ze aanbevelingen die volgen uit hun synthese van alle ontvangen klachten. Maar leidt dat als vanzelfsprekend tot leren?

Er zijn verschillende organisatorische en systeemoorzaken aan te wijzen waarom het leren van klachten zo lastig blijkt. Zo belemmeren de vorm, de registratie en de rapportage van klachten vaak het leren. Evengoed zitten er wat betreft het leren nadelen aan een klachtafhandeling op (grote) afstand van het primaire proces of op (grote) afstand van het bestuur en zonder directe link met beleidsvorming. Ook de cultuur binnen de organisatie en het vermogen van medewerkers en leidinggevenden om een klacht niet alleen als kritiek te zien speelt een rol. De eerste stap is echter het zien van de potentiële kracht van klachten en de vele verschillende manieren waarop klachten een rol kunnen spelen bij de totstandkoming van blijvende verbetering.

 

Leren kan op zo veel manieren

Iedere klacht stelt ons voor de vraag: hoe kunnen we hier beter door worden? Dat vergt creativiteit, flexibiliteit en reflectie. Flexibiliteit omdat geen enkele klacht, en daarmee geen enkele les, hetzelfde is. Creativiteit, omdat steeds weer nagedacht moet worden over het best mogelijke bereik van de lessen uit klachten en reflectie omdat dit vragen oproept over de waarde van klachten, de rol van klachtbehandeling en van de klachtbehandelaar zelf.

Wát valt er van een klacht te leren?

Van de ene klacht valt meer te leren dan van de andere. Uit onze gesprekken met klachtbehandelaren blijkt dat ze het vaak lastig vinden om onderscheid tussen klachten aan te brengen. In hun contact met klagers is het namelijk essentieel om klagers gelijk te behandelen en daarbij een objectieve en onafhankelijke rol in te nemen. Echter, het leren van klachten vergt een andere rol. Om te kunnen leren van een klacht is niet langer die neutrale onpartijdige klachtbehandelaar nodig, maar moet de klachtbehandelaar durven analyseren, selecteren en prioriteren.

 

Niet alle klachten hebben gelijke waarde voor de organisatie of hoeven even veel gewicht te krijgen. Dat heeft een inhoudelijk reden: in de ene klacht zitten meer, of beter toepasbare, lessen verscholen dan in de andere. Maar ook een tactische: als alle klachten met even veel gewicht worden doorgegeven aan de rest van de organisatie, dan is het lastig om de interesse voor klachten te wekken.
Daarom moet er worden nagedacht over de vraag of de klacht een directe les bevat of juist op indirecte wijze leerzaam is. Soms is een klacht namelijk makkelijk te interpreteren en de les in één zin samen te vatten. Dan gaat het bijvoorbeeld om verbetering van de dagelijkse uitvoering: de wifi werkt slecht, het loket is lastig toegankelijk of een afspraak ging drie keer niet door. Maar een klacht kan ook een complex geheel aan omstandigheden of gebeurtenissen omvatten waarbij de belangrijkste les op een heel ander niveau ligt.

Ze kunnen belangrijke inzichten bieden en het inlevingsvermogen van de organisatie en van medewerkers stimuleren.

‘Na een moeilijke periode waarin ik dakloos ben geweest en bij het Leger des Heils verbleef, ben ik weer een beetje opgekrabbeld. Ik heb een eigen huis gekregen, maar sta nog wel onder beschermingsbewind. In de periode dat ik dakloos was heb ik boetes gekregen voor een auto die ik allang niet meer heb. Het gaat om vijftien boetes. Gisteren kreeg ik een brief van de politie dat ik vijf boetes in één keer moet betalen, anders komt de politie me gijzelen en nemen ze me mee. Ik ben doodsbang dat ik mijn huis nu weer kwijtraak.’2

Zo’n klacht laat zien hoe angstig of kwetsbaar burgers zich door overheidsoptreden kunnen voelen.

‘Vanaf 2015 viel het toekennen van de Pgb in handen van de gemeente. Het Pgb werd in 2015 gewoon gecontinueerd, dat ging goed. Totdat ik echter voor 2016 opnieuw een Pgb moest aanvragen. Toen werd het verwarrend: ik kreeg zowel van Jeugdbescherming als van de gemeente formulieren om het Pgb aan te vragen. Met verschillende eisen, en met verschillende termijnen. Niemand kon mij vertellen bij wie ik nu moest zijn. Op maandag krijg je medewerker A aan de telefoon en verhaal A, op dinsdag krijg je medewerker B met zijn eigen verhaal. Hoe moet ik in vredesnaam weten wie er gelijk heeft? Beide instanties verwezen naar elkaar. Zie als ouder dan maar eens de juiste zorg te regelen. Het opvoeden van een ernstig hulpbehoevend kind is al een uitputtingsslag – wat ik overigens met veel liefde doe – maar het hele gedoe eromheen maakt me als ouder soms wanhopig. Ik ben dan nog goed opgeleid en verbaal sterk en míj kost het al zoveel moeite. Hoe zit dat dan met al die kinderen wier ouders minder capabel zijn? Ik kan me zo goed voorstellen dat sommigen het gewoon opgeven. En wie regelt dan de nodige zorg voor die kinderen, zodat ook zij een toekomstperspectief hebben?’3

Zo’n klacht maakt inzichtelijk hoe ingewikkeld het regelen van de noodzakelijke voorzieningen kan zijn. Voorzieningen die weliswaar wettelijk zijn geregeld, maar in de praktijk anders uit kunnen pakken.

De specifieke omstandigheden uit dit soort klachten kunnen gezien worden als illustratie en helpen bij het leren door verplaatsing in de ander. In de kern gaan dit soort klachten vaak niet om waarheidsvinding, maar om de spanning tussen de verschillende perspectieven: van de organisatie, het wettelijk systeem, de professionals en de burgers.

Wie kan er leren?

Naast het bepalen van de les moet er bepaald worden of dit een les is die de organisatie op dit moment en met deze aanleiding ook wil en kan leren. En wie er kunnen leren van deze klacht(en): voor wie is deze les zinnig? Dit kunnen andere personen zijn dan tegen wie de klacht in eerste instantie is gericht. Het kan ook gaan om personen of instanties buiten de eigen organisatie, bijvoorbeeld wanneer het gaat om de inhoud van wetgeving.

Zoals bijvoorbeeld bij de volgende klacht tegen een vaatchirurg. Deze dokter heeft vlak voor de operatie nog aan de patiënt gevraagd om welk been het gaat, wat leidt tot de volgende klacht:

‘Zo’n operatie is toch spannend, je moet je tenslotte helemaal overgeven aan die artsen. Toen mij vlak voor de operatie opeens werd gevraagd naar mijn naam en naar waarvoor ik kwam raakte ik compleet overstuur. Wisten zij dit dan niet? Hadden ze hun huiswerk soms niet gedaan? Ik schrok en kon amper iets uitbrengen. Een ellendig gevoel van angst en onmacht. Dat gevoel had ik nog steeds toen ik na de – overigens succesvolle operatie – weer wakker werd.’

Wanneer de klacht van deze geschrokken patiënt wordt doorgestuurd naar de vaatchirurg zal zij aangeven dat zij heeft gehandeld volgens protocol. Haar vraag is uiteraard bedoeld om rechts-links-wisselingen tegen te gaan. In het beste geval krijgt de patiënt een geduldige uitleg over patiëntveiligheid en wat statistieken over de gunstige invloed van last-minute checks om medische fouten tegen te gaan. Maar wanneer zo’n klacht als ‘ongegrond’ wordt beoordeeld omdat de arts volgens het protocol heeft gehandeld of wanneer de klacht wordt ‘afgedaan’, stopt het leren nog voordat het begonnen is. Terwijl deze ervaringen van klager en vaatchirurg samen zo nuttig zouden kunnen zijn voor opstellers van het protocol. Inzicht in hoe zulke belangrijke vragen in stressvolle situaties voor angst en onzekerheid kunnen zorgen leidt tot een verbeterd invoelen en gezamenlijk leren. Bij navraag binnen de organisatie zou het bovendien goed kunnen zijn dat het vaker voorkomt dat patiënten voor een operatie onaangenaam verrast worden door dit soort cruciale, maar voor sommigen lastig te plaatsen controlevragen.

Hoe kan er geleerd worden?

Ten slotte valt er op allerlei manieren te leren van klachten. Nu worden klachten vaak integraal of in samengevatte vorm doorgestuurd naar de beklaagde in de hoop dat die er zelf lering uit trekt. Als er al een leerstrategie is dan is die van de eerste orde: er wordt op het individuele casusniveau iets opgelost. Soms wordt er ook in de tweede orde geleerd: dan worden de achterliggende doelstellingen aangepast en wordt een richtlijn aangepast of het beleid veranderd. Interessant zou zijn om te kijken of er ook derde-orde-leren kan plaatsvinden, waarbij de leerdoelgroep zelf reflecteert op de te leren lessen en dat, met ondersteuning, omzet in de praktijk (Argyris, 1977). Omdat je daarmee juist preventief leert en het burgerperspectief binnen de organisatie een plek geeft. Ook interessant is om te kijken of er geleerd kan worden mét klachten als leermateriaal zodat bijvoorbeeld bij een bepaald speerpunt relevante klachten worden betrokken.

De klager kan ook zelf gevraagd worden om in dit proces een rol te spelen. Dat zal voor veel klachtbehandelaren nog erg spannend zijn. Klachtbehandelaren durven nog weinig gebruik te maken van de kracht van klagers. Terwijl: wie zegt dat geen enkele klager een groter podium wenst of verdient? De klachtbehandelaar kan een klager vragen welk doel hij nastreeft en wie hij zou willen bereiken met zijn klacht. Het is aan de klachtbehandelaar om het podium te bepalen en de geschiktheid van de klager hiervoor in te schatten. Als een klager zijn verhaal goed onder woorden kan brengen en zijn klacht graag op een bijeenkomst wil presenteren of in een (spiegel)gesprek wil toelichten dan kan dit een bijzondere kans zijn voor de hele organisatie om een dieper begrip te krijgen voor het perspectief van burgers.

De klachtbehandelaar zal, als ambassadeur van het leren van klachten, manieren moeten ontdekken waarop hij de organisatie voor klachten kan interesseren. In de ene organisatie is een maandelijkse blog waarin een gouden klacht wordt uitgelegd een goed idee, in de volgende werkt het houden van presentaties of het aanbieden van workshops. Leren doe je samen. Wanneer de klachtenopvang is geprofessionaliseerd is deze meestal tegelijkertijd buiten het primaire proces komen te vallen. Dit maakt het noodzakelijk om binnen de organisatie partners te zoeken, draagvlak te creëren bij management en bestuur. Een strategische klachtbehandelaar trekt bijvoorbeeld op met beleidsmedewerkers, kwaliteitsadviseurs en de meest geïnteresseerde professionals en managers en overtuigt zo samen steeds meer sleutelpersonen in de organisatie. Om vervolgens anderen in de organisatie te verleiden tot het leren van klachten. Aan klachtbehandelaren de schone taak om binnen hun organisaties in kaart te brengen welke stakeholders geïnteresseerd zijn en in beweging kunnen komen voor klachten.

Tot slot

Het is voor klachtbehandelaren belangrijk om zich ook de rol van ambassadeur voor het leren van klachten eigen te maken. Als klachten namelijk naast het herstel van de relatie ook kunnen bijdragen aan het leren door de organisatie, dan komt de waarde van klachtbehandeling en van de klachtbehandelaar pas echt goed tot zijn recht. En als een klacht dan tot een wezenlijke en blijvende verbetering heeft geleid en er werkelijk een dieper inzicht is ontstaan? Dan is het uiteraard zaak om de klager daarvan op de hoogte te stellen. Met een terugkoppeling is het leren van klachten echt compleet.

Noten

1            Wettelijke klachtregelingen: zoals in de Algemene wet bestuursrecht en de Wet kwaliteit klachten geschillen zorg.

2            Rapport Nationale ombudsman, Gegijzeld door het systeem, 2015/160.

3            Rapport Nationale ombudsman, Klachtbehandeling in het sociaal domein, 2017/035.

 

Literatuur
  1. Argyris, ‘Double loop learning in organizations’, Harvard Business Review September 1977.
  2. Laarman, S. van Schoten & R. Friele, Nulmeting: Wet Kwaliteit, Klachten en Geschillen Zorg (Wkkgz), Utrecht: NIVEL 2016. Te downloaden van nivel.nl.
  3. de Vos, J. Hamming & P. Marang-van de Mheen, ‘The problem with using patient complaints for improvement’, BMJ Quality and Safety January 3, 2018.

 

Dit artikel stond in het Tijdschrift voor Klachtrecht 2018 (1)

Veldwerk voor ambtenaren

Veldwerk

De noodzaak om met burgers in gesprek te gaan en van hen te leren spreekt voor zich. Beleid kan niet zonder inzicht in de mensen om wie het gaat. In het contact tussen overheid en burgers zijn het juridische en het ‘meten is weten’ denken dominant: de aandacht gaat naar boze mensen en meerderheidsmeningen over meetbare vraagstukken. Maar laat beleidsmakers liever leren van de antropologie en een relatie aangaan met de mensen die zij moeten leren begrijpen.  Laat ze nadenken over hun eigen vanzelfsprekendheden, de waarde van unieke complexe verhalen en de invloed van context. Leren van en met burgers!

Manja Bomhoff, Het Inzichtenlab

Op 30 december 2017 in het Financieel Dagblad Weekend een van honderd inspirerende ideeën om Nederland in 2018 op een geheel andere manier in te richten. Een initiatief van Harry Starren en Gerbrand Bas. Een teaser voor mijn aanstaande boek over mensgericht onderzoek.

Continue roep om transparantie schaadt vertrouwen toezichthouder

Het Volkskrant-onderzoek naar de risicoprofielen van kinderopvang is te kort door de bocht, stelt Manja Bomhoff, onderzoeker en oprichter van Het Inzichtenlab.

De Volkskrant heeft risicoprofielen van kinderopvanglocaties ‘weten te achterhalen’ en daar onderzoek naar gedaan. Deze risicoprofielen gebruikt de GGD om het toezicht op de kinderopvanglocaties risico-gestuurd te organiseren. De locaties worden gecategoriseerd zodat niet alle locaties evenveel toezichtaandacht hoeven te krijgen. Groene locaties krijgen minder aandacht, rode locaties meer. Hierdoor kunnen GGD-inspecteurs hun tijd zo nuttig mogelijk besteden.

Uit het Volkskrant-onderzoek blijkt nu een duidelijk verschil in de toegewezen risicoprofielen. In buurten met lagere inkomens krijgen meer locaties een hogere risicostatus dan in buurten met hogere inkomens. Dit lijkt een veelzeggende uitkomst en wordt ook als zodanig gepresenteerd. Maar is het dat ook? Er zijn twee belangrijke problemen met dit onderzoek die maken dat het én te kort door de bocht is én perverse gevolgen heeft.

Een risicoprofiel wordt door de Volkskrant een ‘risico-oordeel’ genoemd, maar is allereerst vooral een inschatting. Daarnaast heeft het risicoprofiel ook nog verschillende andere functies. Inspecteurs van de GGD’en voeren de inspecties uit in opdracht van de gemeenten. Zij zijn formeel verantwoordelijk voor het toezicht op de kinderopvang en besteden het op deze manier uit. De risicoprofielen zijn een manier voor gemeente en GGD om het toezicht te organiseren, te plannen en te verantwoorden. Op basis van de gegeven kleuren wordt ieder jaar bepaald hoeveel geld de gemeente naar de GGD moet overmaken voor de uit te voeren inspecties. De risicoprofielen zijn ontwikkeld om de communicatie over planning en geld zo zuiver mogelijk te maken. Volledige objectiviteit is hierbij niet mogelijk en niet wenselijk. Iedereen wil toch ook dat ervaren inspecteurs hun onderbuikgevoel mogen laten spreken.

Politiek verantwoordelijk

Gemeenten blijven wel politiek verantwoordelijk. Zij krijgen uiteindelijk ook de boze ouders en verontwaardigde media aan de telefoon wanneer er iets helemaal misgaat. Zij moeten ook bepalen hoe groot het budget voor toezicht op de kinderopvang jaarlijks is. Gemeenten kunnen daardoor ook invloed uitoefenen op de inkleuring van de risicoprofielen.

Naast een verantwoordings-, een plannings- en een risico-instrument zijn de risicoprofielen dus zeker ook een politiek instrument. Deze verschillende functies maken dat de kleurenindeling een vertroebeld beeld geeft van de werkelijke risico-inschattingen van inspecteurs. Het zou goed mogelijk zijn dat deze functies ook (een deel van) de inkomensgerelateerde verschillen verklaart. Dat gemeenten het zekere voor het onzekere willen nemen, of dat inspecteurs kinderopvanglocaties in deze buurten kritischer wil blijven volgen.

De continue roep om transparantie van inspectiegegevens zorgt ervoor dat informatie openbaar wordt die schadelijk is voor reputaties en vertrouwen en waar burgers en organisaties niets aan hebben. Een ander pervers gevolg van deze schijntransparantie is dat burgers door dit soort berichten steeds weer de indruk krijgen dat toezichthouders wel alles weten maar niet alles willen vertellen. Vooral dat eerste is niet waar.

Inspecteurs bezoeken een locatie eens, of enkele keren, per jaar en letten dan vooral op de meest kwantificeerbare wettelijke eisen. Het zou belangrijk zijn juist hier meer transparant over te zijn: over al die dagen dat de toezichthouder er niet is en al die dingen die de inspecteur niet ziet. Dan zouden ouders een reëler beeld krijgen van het toezicht en zich realiseren dat zij uiteindelijk zelf de belangrijkste toezichthouders zijn.

Manja Bomhoff deed onderzoek naar het risicomodel in het toezicht op de kinderopvang. Zij is oprichter van onderzoek- en adviesbureau Het Inzichtenlab.

https://www.volkskrant.nl/columns-opinie/continue-roep-om-transparantie-schaadt-vertrouwen-toezichthouder~b9bfa523/