Onderzoeksproces

“Wat is de definitie van ‘professionaliseren’? We kunnen toch niet zomaar onze eigen definitie gebruiken?”

Er is een dominant beeld van wat onderzoek is. Zonder dat je het helemaal door hebt, kan dit op allerlei manieren beïnvloeden hoe we kijken naar wie het voor het zeggen heeft. Wanneer. En waarom. Dat komt door allerlei vanzelfsprekendheden over hoe onderzoek wordt aangepakt. Die dominante visie is ons aangeleerd en wordt dagelijks bevestigd en herhaald in de krant, op het werk en in de tweede kamer. Overal.

Dat er ook andere ideeën zijn is lang niet bij iedereen bekend. Ook niet dat die ideeën in andere, minder dominante, hoeken van de wetenschap uitgebreid zijn doordacht. (Ze zijn bijvoorbeeld uitgewerkt in de antropologie.) Laat staan dat iedereen op de hoogte is van de consequenties van die verschillende ideeën. Daarover een andere keer meer.

Het dominante beeld van onderzoek

Wij merken dagelijks hoe sterk dat dominante beeld is. Hoeveel invloed het heeft. We zien het bijvoorbeeld aan hoe er alsmaar wordt gezocht naar experts. Bijvoorbeeld om van te leren wat de definitie van ‘professionaliseren’ is. Maar je merkt het ook wanneer we veranderingen liever meten dan opmerken. Of verwachten dat onderzoek ons universele waarheden zal vertellen, terwijl we anderzijds ook verwachten dat het in een la verdwijnt.

 

Dominant beeld van onderzoek

Het dominante beeld van onderzoek

Kort gezegd heeft onderzoek volgens deze dominante gedachte een aantal kenmerken:

  • Een duidelijke onderzoeksprocedure met een van te voren vastgestelde route
  • De onderzoeksvraag staat vast en is leidend
  • Het wordt uitgevoerd door externe experts
  • Hoe meer informatie hoe beter (n=groot)
  • Het onderzoek levert meetbare informatie op en daarmee een antwoord op de vraag
  • Er is een duidelijke afsluiting met een rapport of een ander (van te voren vastgesteld) eindproduct
Ons soort onderzoek

Dat wij het anders doen mag duidelijk zijn. Uit onze ervaring weten we dat de complexiteit in het publieke domein andere vormen van onderzoek nodig heeft. Dat de dominante vorm te weinig ruimte laat voor verschillende perspectieven, te weinig vragen stelt bij de vanzelfsprekendheden in het beleid. Wij hebben geleerd en ervaren dat onderzoek ook verbindend werken. Wanneer er oog is voor (liefst meer gedeeld) eigenaarschap en het proces aansluit op wat er nodig is. Gezamenlijke reflectie is bovendien veel te belangrijk om helemaal uit te besteden.

In opdrachten wordt ons nog wel eens gevraagd onze visie op onderzoek toe te lichten. En waar die vandaan komt. Bijvoorbeeld wanneer we in interviews vragen wat de geïnterviewde zelf denkt dat het belangrijkste punt is dat gemaakt moet worden. “Maar jullie zijn toch de onderzoekers?”. Zelfs voor opdrachtgevers die ons speciaal kiezen vanwege onze aanpak en resultaten, is het niet altijd duidelijk welke achterliggende onderzoeksvisie daarachter ten grondslag ligt. Het is niet altijd makkelijk om om te gaan met de flexibiliteit die nodig is voor een zo zinnig mogelijk onderzoek. Dat vergt ook van de opdrachtgever een andere instelling dan men vaak gewend is.

Onderzoeksproces

Ons soort onderzoek

Kenmerken van ons soort onderzoek zijn bijvoorbeeld:

  • Onderzoek als zoektocht met een flexibel proces
  • Door eigen én externe ogen, gebruik makend van verschillende expertises (expert, ervaring, deskundig etc.)
  • Nabijheid staat onafhankelijkheid niet in de weg
  • De N doet er minder toe dan de rijkdom van de informatie
  • Het onderzoeksdoel is leidend
  • Plausabiliteit is belangrijker dan causaliteit; merkbaar belangrijker dan meetbaar
  • Verwachte en gewenste impact bepalen de vorm van de ‘producten’.
In gesprek over onderzoek

We maakten de figuren om de verschillen duidelijk te maken. Werken ze ook voor u? Ze helpen ons om verwachtingen te bespreken en af te stemmen. De ene onderzoeksvraag heeft weer meer flexibiliteit nodig dan de andere. En in de ene setting is het gemakkelijker om verschillende typen experts te betrekken dan in de andere. Ook dat is maatwerk. Het overbrengen van de verschillende visies op onderzoek zien we als ‘work in progress’. Heel inspirerend maar nooit af. We gaan er graag mee door omdat we zien welke consequenties de heersende visie heeft in de dagelijkse praktijk. Dat maakt het voor ons en onze opdrachtgevers belangrijk.

Effect onderzoeken is maatwerk

In gesprek over effect

Als je met elkaar een goed gesprek wil voeren over effect kan  het zoeken zijn naar de insteek. Daarvoor is scherpte en maatwerk nodig. Anders loop je het risico dat je langs elkaar heen praat.

Over het onderzoeken van effect in het algemeen én in het toezicht zijn boeken vol geschreven. Die gaan soms over maatwerk, maar vaker nog over algemene evaluatiemethoden (vaak ‘SMART’). Wij spreken over effect (én invloed én impact) met inspecteurs bij verschillende inspecties. We vragen naar hun visie en ervaring en onderzoeken samen hoe het gesprek over effect zo productief mogelijk gevoerd kan worden. Dat inspecteurs onderling ook verschillend denken, zoals in dit artikel inspecteurs die meer reactief of meer proactief werken, nemen we daar graag in mee.

In dit actieonderzoek vragen we inspecteurs naar momenten waarop zij effect hebben gehad. Die ervaring is het startpunt. Vervolgens kijken we hoe we die ervaring kunnen bevragen, objectiveren, toetsen en wie of wat we daarvoor nodig hebben.

Toezicht aan de voorkant: het voorkomen van problemen

Toezicht richt zich steeds vaker op het voorkomen van problemen. ‘Toezicht aan de voorkant’ met de bedoeling om handhaving op een later moment voor te zijn. (1)  De inspecteurs die wij spreken die zich bezighouden met dit type proactief toezicht zijn er vaak positief over. Ze hebben het idee dat het goed werkt:

“Wij voeren tegenwoordig gesprekken met nieuwe toetreders [startende organisaties]. Zodat deze organisaties weten wat ze kunnen verwachten van de inspectie. Eigenlijk geven we voorlichting. Volgens mij is dat een goede zaak. Op dat moment heb je als inspectie namelijk nog de ruimte om te vertellen wat er bij hoort en waar ze op moeten letten. Dat hoort ook echt bij ons werk, maar dat wordt nog wel eens vergeten.”

Zo’n proactieve aanpak kan ook werken bij ondertoezichtstaanden die al langer actief zijn. Zodat ze gewaarschuwd zijn voor sommige risico’s, of verder verbeteren. Sommige inspecteurs vertellen ondertoezichtstaanden graag over best practices in het veld. Of wijzen ondertoezichtstaanden op ruimte binnen de regels (zie Inspecteurs over hun vak).

Nog een mooi voorbeeld van proactief toezicht

Een inspecteur vertelt hoe hij zijn ervaringen inzet om een organisatie preventief te wijzen op mogelijke gevaren en risico’s.

“Een half jaar na het ernstige incident bij X was ik op inspectie bij Y. De organisaties waren vergelijkbaar. Navraag leerde dat Y geen kennis had van de toedracht van het incident bij X. Ook had men geen enkel idee of een dergelijk incident ook bij hen zou kunnen plaatsvinden. Ik bood Y aan om mijn kennis van de toedracht van het incident bij X met hen te delen. Voor zover het onderzoek dat toeliet, deelde ik tijdens een presentatie voor de voltallige leiding van Y, alles wat ze weten moesten over de toedracht, de oorzaken en de gevolgen van het incident. Mijn verslag werd in stilte en zonder enig tegenargument aangehoord. De leiding van Y ging zich beraden en nodigde mij al vrij snel uit voor een overleg. Ze hadden zelf onderzoek gedaan en besloten om te investeren in [kwaliteitsaspecten]. Het kostte Y meer dan twee jaar en een enorme investering. Toen was de gewenste kwaliteit bereikt.”

De inspecteur droeg deze casus aan als voorbeeld van een moment waarop hij vond dat hij echt impact had gehad. Hoe waardevol is het als een bedrijf niet alleen vanuit de angst voor handhaving het minimaal noodzakelijk doet, maar intrinsiek gemotiveerd is om het bedrijf veiliger te maken?

Toezicht gericht op handhaving: de ‘rotte appels’ eruit

We spreken ook met inspecteurs die zich vooral richten op de hardere handhaving. Die overtreders opsporen en ‘van de markt af willen krijgen’ en vooral veel ‘rotte appels’ tegenkomen. Deze inspecteurs kunnen hun werk en hun verhouding tot ondertoezichtstaanden heel anders zien:

“Ik hoef geen warme relatie met de ondertoezichtstaande. Wij gaan niet leuk uit elkaar. Sterker nog: ik achtervolg je de volgende keer weer.”

 

“Wij hebben als motto ‘ieder bedrijf heeft het recht gecontroleerd te worden’.  Wij willen dat bedrijven bang zijn om gecontroleerd te worden. Een ‘boeterapportje’ wordt lachend opzij geschoven. Samenwerking met opsporing, dat  is belangrijk, omdat je dan snel kunt schakelen naar strafrecht. Zo kun je de boeven echt pakken. We hebben een lijst van notoire overtreders. Dat moeten er nul worden.”

Hoort dit wel bij onze taak?

De proactieve aanpak met voorlichting en advisering verhoudt zich soms lastig tot wat de handhavende inspecteur ziet als zijn taak. Hij vindt zo’n ‘softe’ aanpak dan ook lastig. Niet passend bij de taak van de inspectie of bij zijn rol als inspecteur.

“Ik ben als inspecteur geworven, niet als voorlichter.”

Tegelijkertijd merken we van de adviserende inspecteurs dat het hen kan frustreren wanneer er te snel wordt gevraagd om handhavingsmiddelen in te zetten. Of wanneer in de verantwoording vooral gevraagd wordt om aantallen opgelegde sancties. Zij zien hoe een te harde aanpak bij hun doelgroep ook averechts kan werken. Daarnaast speelt ook bij deze inspecteurs een verschil in perspectief mee.

Je ziet inspecteurs die vooral te maken hebt met niet-willers (‘de boeven’) anders praten over de effectiviteit van handhavingsmaatregelen dan inspecteurs die vooral niet-weters (de onbewuste overtreders) tegenkomen. Wanneer inspecteurs vervolgens wordt gevraagd te werken met een aanpak die ze niet passend vinden, zie je dat hun energie weglekt. Als er geen sprake is van maatwerk in het nadenken over effect krijg je verlies van betrokkenheid en eigenaarschap. Dan passen de individuele ervaringen van effect niet goed genoeg bij de officiele rethoriek.

Verschil in visie en aanpak

De gesprekken met inspecteurs maken een verschil in visie zichtbaar. Focus je als toezichthouder op de naleving van wet- en regelgeving? Of heb je vooral aandacht voor het stimuleren van de  ondertoezichtstaanden en probeer je door advisering of voorlichting de organisaties de goede richting op te wijzen? Ben je meer van een reactieve aanpak waarbij het opleggen van sancties het zwaarste instrument is? Of ben je er juist van overtuigd dat voorkomen beter is dan genezen.

Van inspectievisie naar uitwerking in de praktijk

Op inspectieniveau kan er een uitgewerkte overkoepelende visie bestaan waarbinnen ruimte is voor verschillende aanpakken bij verschillende vraagstukken. Dat wil echter niet zeggen dat deze inspectievisie voor inspecteurs in het dagelijks werk voldoende richting geeft. Of de verschillen in aanpak tussen inspecteurs voldoende duidelijk maakt.  Zij merken op: Wat beoogt onze inspectie nou precies te bereiken? Als we dezelfde taakopdracht hebben, hoe kunnen onze aanpakken binnen die opdracht dan zo verschillen? En ook een relevante opmerking: Hoe komt het bij ondertoezichtstaanden over als we ze zo verschillend tegemoet treden? De verschillende aanpakken kunnen onderling schuren, zeggen ze.

‘We komen bij dezelfde organisaties, maar we hanteren niet één lijn.’

Sommige inspecteurs voelen frustratie of voelen zich niet voldoende gehoord als ze merken dat andere directies of inspecties hun aanpak en de resultaten die ze daarmee halen niet zien of onvoldoende waarderen.

Nadenken over effect is maatwerk

Met het simpel constateren van deze verschillen in visie en aanpak zijn we er niet. Elkaar overtuigen van de beste aanpak werkt ook niet.

Wat volgens ons wel kan helpen is een preciezer gesprek over het gewenste effect. Wat denken we dat op dit moment, bij dit probleem, met deze doelgroep, met deze wetgeving en deze andere stakeholders, binnen onze eigen mogelijkheden het meest effectief zal zijn? Door meer zicht te krijgen in de – ook mogelijk verschillende of elkaar aanvullende – beoogde effecten ontstaat ruimte om elkaars aanpak te verkennen en te waarderen wat werkt. Niet uniformiteit in de aanpak staat dan centraal, maar een aanpak die past bij de gewenste effecten. Maatwerk dus. Dan pas kun je elkaar ook kritische vragen stellen als: Waarom denk je te zien dat deze aanpak werkt (gelet op het beoogde effect)? Is er een andere stakeholder die dit effectiever zou kunnen doen? Waarom denken we dat wat eerder werkte nu ook werkt? Of hoe verhoudt dit (beoogde) effect zich tot andere effecten die we binnen ons team of binnen onze inspectie willen bereiken? Dit soort vragen brengen inspecteurs -ook wanneer ze verschillend denken over ‘de beste aanpak- verder. Het is wel wat anders dan het SMART denken waar veel mensen in getraind zijn. Misschien tijd voor een nieuwe acronym?

 

Voetnoot

(1)Natuurlijk zijn er toezichtsgebieden waarbij het toezicht ‘aan de voorkant’ al langer wettelijk is geregeld. Een vliegtuigmaatschappij of een ziekenhuis begin je niet zomaar. Er zijn regels waaraan je in die sectoren moet voldoen voordat je überhaupt mag beginnen. Op die regels wordt toezicht gehouden, bijvoorbeeld door controles van verplichte certificering. Maar er zijn ook sectoren waarin geen wettelijke voorwaarden worden gesteld om een onderneming of organisatie te mogen beginnen. Waar je geen diploma, certificering of toestemming nodig hebt om aan de slag te gaan. Als je eenmaal begonnen bent heb je je dan wel te houden aan wet- en regelgeving over de kwaliteit van je dienst of product. En kun je boetes of andere sancties verwachten wanneer je dat niet doet. Maar omdat achteraf straffen ook niet altijd de oplossing lijkt, worden sommige inspecties steeds proactiever en richten ze zich, zonder expliciete wettelijke opdracht, op preventie.

 

Ruimte voor reflectie

“Het is zó druk er is geen ruimte om na te denken. Aan wat belangrijk is komen we haast niet meer toe”.

Merkt u het ook? Te veel publieke professionals bezwijken (bijna) onder de werkdruk. De afgelopen weken sprak ik iedere dag wel iemand die aangaf dat de druk niet te doen was: inspecteurs, een verpleegkundige, een gemeenteambtenaar, een beleidsmedewerker of onderwijzers. Wat me opvalt is dat de bevlogen professionals die ik de laatste tijd spreek allemaal graag twee dingen willen: Ze willen hun werk heel graag goed doen én ze willen ook nog eens heel graag het goede doen.

De trein dendert door

Interessant genoeg lijkt het zo te zijn dat hoe drukker het wordt, hoe meer de focus komt te liggen op het eerste: je werk goed doen: taken afmaken, verplichtingen nakomen, targets halen. De trein dendert door en de ‘moetjes’ stapelen zich op.

Maar om te kunnen nadenken over of wat je doet ook het goede is om te doen is ruimte nodig. Wat is het belangrijkste, het meest effectieve, het meest impactvolle? Vragen die niet alleen op een hoog abstractie niveau belangrijk zijn, maar juist ook passen bij het dagelijkse werk. Wat ging er goed de afgelopen tijd? Wanneer had ik het gevoel dat wat ik deed effect sorteerde? En op welke manier kom ik daar achter? Maar ook: wat voelt niet zinnig of nuttig? Waar zitten we vast in onze eigen vanzelfsprekendheden? Belangrijke vragen waar soms van wordt teruggedeinsd. Misschien voelt het te spannend. Wat zal er naar boven komen wanneer we serieus naar de inhoud van ons werk kijken? Of als we aan anderen vragen hoe zij het hebben ervaren? En hoe vinden we dan ook nog ruimte om daar vervolgens iets mee te doen?

Een consequentie of ook een oorzaak?

Maar is dat niet zorgelijk? Als we geen ruimte vinden om na te denken over waarom we doen wat we doen, wat gebeurt er dan? Wat doet het met de betrokkenheid, de gevoeligheid, het enthousiasme en het menszijn van publieke professionals? En welke consequenties heeft dat dan weer voor de kwaliteit van de dienstverlening en de aansluiting van de systeemwereld bij de leefwereld? Misschien is het gebrek aan ruimte voor inhoudelijke reflectie niet alleen een consequentie, maar ook een oorzaak voor de ervaren druk.

Ik moet bij dit onderwerp altijd aan het boek van Michael Ende denken: ‘Momo en de tijdspaarders‘. Een prachtig verhaal over volwassenen die zo druk aan de slag gaan met het sparen van tijd voor later dat ze vergeten te leven. Een aanrader voor groot en klein.

Michael Ende

Analytische aandacht

Ruimte voor inhoudelijke reflectie is een thema dat ons voorlopig nog vollop bezighoudt. Hoe vindt of creeër je die? Kan je ervoor zorgen dat reflectie niet uitmondt in navelstaarderij of inproductief gemopper? En dat het niet alleen gaat over de persoonlijke, emotionele kant, waarvoor bijvoorbeeld intervisie een waardevol instrument is. Maar juist reflectie op de publieke taak en de invulling daarvan, ookal zijn ze sterk met elkaar verweven? En vooral ook, hoe zorg je dat de publieke zaak er uiteindelijk beter van kan worden? Dat het niet vervliegt?

Ook Herman Tjeenk Willink signaleert in zijn boek ‘Groter denken, kleiner doen’ de urgentie van reflectie op de publieke zaak door professionals zelf.

Herman Tjeenk Willink

Wij zien ruimte voor reflectie als een onderwerp en vorm van onderzoek. Dat betekent dat we enerzijds deze processen op een gestructureerde, kritische wijze aanjagen, vaak in de vorm van actie-onderzoek. Anderzijds bekijken we de processen vervolgens ook als een onderwerp van onderzoek en maken de rode draden ook voor andere professionals, leidinggevende en bestuurders zichtbaar. We noemen dat graag het geven van analytische aandacht.

Maar nu terug naar u.  Heeft u, binnen uw organisatie, voldoende ruimte voor reflectie op het werk? Gebeurt dat op eigen initiatief of is die ruimte organisatorisch ingebouwd? Wat heeft u nodig om van een afstandje te kunnen kijken naar het werk dat u doet? En bespreekt u dit op analytische wijze met uw collega’s? Hoe maakt u daar ruimte voor?

Evaluatie klachtbehandeling Defensie
Wat kan er beter?

Hoe wordt de klachtbehandeling bij Defensie ervaren? Wat gaat er volgens klagers, beklaagden en betrokken professionals goed, maar vooral ook: wat kan er beter?  Het ministerie van Defensie heeft Yvonne van der Vlugt en Manja Bomhoff gevraagd hiernaar onderzoek te doen. Afgelopen week stuurden de minister en de staatssecretaris dit onderzoek met begeleidende brief naar de Tweede Kamer. In de evaluatie ligt de focus op de factoren die de ervaringen van betrokkenen positief of negatief beïnvloeden en op wat er nodig is om de klachtbehandeling voor (oud)medewerkers van Defensie te verbeteren.

Aanleiding voor deze evaluatie zijn kritische rapporten van de Nationale ombudsman in zijn rol als Veteranenombudsman, vragen van de Tweede Kamer en de eigen behoefte van Defensie aan handvatten voor verbetering van de klachtbehandeling.

Van strakke procedure naar flexibel proces

Goede klachtbehandeling is belangrijk voor het vertrouwen van medewerkers in de organisatie. Adequate omgang met ongenoegens draagt bij aan goed werkgeverschap en versterkt de lerende organisatie. Uit deze evaluatie blijkt dat Defensie op al deze punten nog grote stappen kan zetten. Beoogde doelen van klagers en beklaagden en verwachtingen van klachtbehandeling worden zelden gerealiseerd. Dit vermindert het vertrouwen in de defensieorganisatie.

Dit komt vooral door een te strakke, formele procedure. Voor een goede klachtbehandeling is een flexibel proces nodig. De wet (Awb) en de Klachtenregeling Defensie bieden veel meer ruimte voor een passende behandeling van ongenoegens. Defensie maakt gebruik van een smalle, formele klachtdefinitie die intern en extern tot verwarring en miscommunicatie leidt. Dit versterkt het formele, negatieve beeld van klachten. Net zoals klagen bij het koffiezetapparaat dagelijks gebeurt, zou het ook gangbaar moeten zijn om ongenoegens mondeling of schriftelijk bij een leidinggevende neer te leggen. Deze pakt de klacht dan serieus en adequaat op, zonder dat daar als vanzelfsprekend een formele procedure voor wordt opgestart.

Aansluiten bij behoeften

Klachtbehandeling bij Defensie moet en kan beter aansluiten bij de behoeften van klagers en beklaagden. Er valt veel te winnen door nadrukkelijker stil te staan bij de behoeften van klagers en beklaagden en deze expliciet te bevragen. Het serieus nemen van de specifieke klachtcontext en individuele behoeften is niet hetzelfde als het inwilligen van alle wensen. Dit rapport laat zien dat klagers met hun klacht verschillende doelen kunnen hebben. Zo kunnen ze met hun klacht bijvoorbeeld de organisatie willen verbeteren of juist het gedrag van de beklaagde stoppen. Ook de waarden die voor klagers en beklaagden bij klachtbehandeling belangrijk zijn, zoals geheimhouding, onafhankelijkheid en voortvarendheid kunnen verschillende betekenissen hebben. Er past dus geen standaard formele procedure.

Luisteren en goede voorbeelden delen

Professionals en leidinggevenden die binnen defensie bij klachtbehandeling betrokken zijn, gaan te vaak uit van hun eigen (impliciete) logica’s over wat klachtbehandeling inhoudt. Hierdoor bestaan er afzonderlijke procedures voor klachten, meldingen en ongenoegens. Dat heeft lastige overgangen en processen tot gevolg die niet, of soms toevallig, aansluiten bij wat er nodig is. Leidinggevenden en de ondersteunende professionals kunnen een belangrijke rol spelen in het luisteren naar betrokkenen. Daarnaast kunnen ze ook het leren van klachten verder brengen door voorbeelden van leerzame klachten en constructieve vormen van klachtbehandeling breder te delen. Deze evaluatie doet daar een voorzet toe.

Beleidsreactie

In de beleidsreactie naar aanleiding van deze evaluatie geven de minister en de staatssecretaris van Defensie aan dat veel van de aanbevelingen uit het rapport zijn of worden opgepakt. Zo zal er een ruimere definitie worden gehanteerd waaronder ook onbehoorlijkheidsklachten en klachten ongewenst gedrag vallen:

“De medewerker doet zijn verhaal zonder zich druk te hoeven te maken over de juridische kwalificatie en wijze van afhandelen: als melding, als klacht, of anders. Gedurende het hele traject staan de belangen van de betrokken medewerker(s) centraal.”

Leidinggevenden en procesdeskundigen krijgen handvatten om klachten en meldingen te behandelen. Daarbij wordt ook inzicht gegeven in de ruimte die onder andere de Klachtregeling Defensie biedt voor het (in)formeel behandelen van een klacht of een melding, bijvoorbeeld door een goed gesprek of mediation. Verder wil Defensie het netwerk van procesdeskundigen zichtbaarder maken, zodat leidinggevenden en medewerkers deze deskundigen beter weten te vinden. Ook de procesdeskundigen zelf worden gestimuleerd om elkaar beter te vinden. Er worden kennistafels georganiseerd zodat zij ervaringen kunnen uitwisselen over de verschillende werkwijzen die zij hanteren. Zo wil Defensie stimuleren dat er intern van elkaar wordt geleerd.

 

De Tweede Kamer bespreekt deze evaluatie van de klachtbehandeling bij Defensie op 14 november 2019. Hier vindt u het volledige rapport.

Tijdens het VNG/ GGD GHOR congres  ‘Handhaving en Naleving’ ging Manja Bomhoff in gesprek met ondertoezichtstaanden voor een publiek van GGD inspecteurs en handhavers van verschillende gemeenten.

Een houder van een gastouderbureau, een bestuurder bij een organisatie in verslavingszorg en een pedagogisch beleidsmedewerker in de kinderopvang vertelden over hun ervaringen met het toezicht door de GGD’en.

Onderwerpen die voorbij kwamen waren o.a. kwaliteit, stimulerende vragen, toezichtlast, uniformiteit. De ondertoezichtstaanden vertelden wat zij zagen als goed toezicht, benadrukten het belang van goed vertaalwerk tussen het beleid en de praktijk en spraken uit wat zij zouden doen met ‘de rotte appels’ als ze het voor het zeggen hadden.

Het was een bijzondere dag. Wat hadden deze ondertoezichtstaanden mooie nieuwe gezichtspunten, bijzondere ervaringen en innovatieve ideeën toe te voegen aan het gesprek over toezicht. Heel mooi dat GGD GHOR Nederland dit organiseerde en deze ondertoezichtstaanden op deze manier een podium bood om hun ervaringen te delen.